Nog een grote klus te klaren voor sociale teams

Sociale (wijk)teams zijn in de meeste gemeenten een vast onderdeel van de nieuwe uitvoeringspraktijk. Vanuit BMC maken wij we de balans op vanuit onze adviespraktijk in zo’n 100 gemeenten. Hoe staat het met de ontwikkeling van de sociale teams? Lukt het om de vernieuwingsopgave in te vullen? Wat zijn kansen en knelpunten? Op basis van onze rondgang en analyse schetsen we het beeld en komen we tot drie prioriteiten voor de doorontwikkeling in 2017.

Het beeld

De meeste gemeenten werken met teams voor 0 tot 100 met een breed takenpakket. In de meeste gemeenten zijn de teams inmiddels organisatorisch ‘geland’ en zijn er keuzes gemaakt rond de positionering en aansturing. Daarin valt op dat participatie in de praktijk in de meeste gevallen geen deel uitmaakt van de teams. Ook blijkt het lastig om te komen tot integrale arrangementen waarin het principe ‘1 plan, 1 huishouden, 1 regisseur’ wordt waargemaakt.

De implementatie van sociale teams kost op veel plaatsen veel meer tijd en energie dan verwacht. Het gaat in de praktijk om een nieuwe organisatie, waarin verschillende professionals moeten samenwerken in een voor hen ander netwerk (met inwoners en partners) en waarin een nieuwe werkwijze moet worden ontwikkeld. Tijd en energie is ook in 2016 vooral geïnvesteerd in het opbouwen van de basis.

We zien dat de inzet van algemene voorzieningen en eigen/netwerkoplossingen steeds meer een onderdeel vormt van de ondersteuning. Dit gebeurt echter nog wel vaak vanuit het ‘oude denken’: eerst zelf proberen, dan het netwerk inschakelen en dan een voorziening inzetten. We zien nog weinig voorbeelden waar het teams lukt om tot een integraal plan te komen vanuit te behalen resultaten op het gebied van zelfredzaamheid en participatie. Het benoemen van resultaten blijkt lastig in de praktijk. Ook geven teams aan dat het lastig is om de verbinding te maken met de collectieve activiteiten en initiatieven van bewoners.

In de praktijk van de sociale teams is de afgelopen periode vol ingezet op de ontwikkeling van competenties van de professionals. In de praktijk blijft invulling van de nieuwe aanpak vaak nog ‘persoonsgebonden’. Professionals beschikken nog niet altijd over de juiste kennis en vaardigheden en blijven nog te veel de klassieke hulpverlener. Een algemeen beeld is ook dat een hoge caseload en de ‘waan van de dag’ de totstandkoming van de beoogde vernieuwing belemmeren. Een meerderheid van de (wijk)teams heeft een wachtlijst of loopt het risico hierop. Naast de grote vraag ervaren veel professionals ook de administratieve belasting als belangrijke factor in de werkbelasting.

Ruim de helft van de gemeenten gebruikt een monitor, die nu nog vooral is gericht op operationele sturingsinformatie. Op resultaten en effecten wordt veel minder gemonitord. De kostenbeheersing gebeurt vaak via klassieke inkoop- en subsidierelaties; sociale (wijk)teams zijn slechts zelden budgetverantwoordelijk en vaak worden aanbieders gefinancierd vanuit het principe pxq. Wat het verbeteren van werkprocessen betreft blijkt er ook nog een wereld te winnen. Het gaat dan onder andere om het beter aansluiten van sociaal team en backoffice en meer mandaat voor het sociale team in de toegang.

Drie prioriteiten voor 2017

1. Doorpakken op de vernieuwing
   Een strakke sturing op vernieuwing van de uitvoering is noodzakelijk. Juist in deze fase van de ontwikkeling zien wij in onze adviespraktijk de neiging in gemeenten en in de sociale wijkteams om routines te ontwikkelen en ook om oude routines weer op te pakken. Er is extra inzet nodig om door te pakken op de vernieuwing. In die aanpak staat het perspectief van de inwoner en de verbinding met inwoners in de praktijk centraal. Juist de samenwerking met inwoners (en hun netwerken) in hun wijk of dorp, het inzicht in hun draagkracht en de inzet op nieuwe arrangementen die het beroep op dure zorg kunnen beperken vragen een gerichte aanpak. Een belangrijke voorwaarde is ook dat de sociale teams aansluiting hebben op de basisvoorzieningen.

2. Nieuwe professionaliteit
   Doorontwikkeling van de kwaliteiten van professionals is een tweede prioriteit. In die nieuwe professionaliteit is inhoudelijke kennis slechts de basis van het vak. Het is minstens zo belangrijk om te beschikken over relationele competenties en de vaardigheid om het eigen oordeel zo lang mogelijk op te schorten. Pas dan wordt aansluiten bij de draagkracht van inwoners mogelijk.

3. Sturing en inrichting sociaal domein die prikkelt tot vernieuwing
   Om de transformatie tot een succes te maken volstaat het niet om in de sociale teams te werken aan een nieuwe professionaliteit of om nieuwe arrangementen te bedenken. In onze praktijk zien we de noodzaak om óók nieuwe ‘instrumenten’ te ontwikkelen die het werk van de professionals faciliteren en voldoende handelingsruimte bieden.
   Het gaat om nieuwe vormen van sturing (op inhoud, resultaat, budgetten), nieuwe vormen van inkoop (minder op input, meer op output) en nieuwe vormen van monitoren en verantwoording (indicatoren die iets vertellen over participatie en zelfredzaamheid). In deze opgave is naar onze overtuiging de gemeente als opdrachtgever zelf aan zet. De transformatie vraagt om een opdrachtgeverschap dat de nieuwe uitvoering mogelijk maakt.

Meer informatie

Voor meer informatie over het onderzoek en voor het maken van een (vrijblijvende) afspraak kunt u contact opnemen met senior adviseur Heleen Rijnkels, via telefoonnummer 06-22979510 of per e-mail naar heleen.rijnkels@bmc.nl.