4 mei 2021

Drie praktijkwijsheden om het goede van de coronacrisis vast te houden in zorgorganisaties!

Veel zorgorganisaties verwachten dat ze na de coronacrisis ‘wel weer terug zullen vallen in hun oude gewoonten’. Dat horen wij tenminste regelmatig voorbijkomen bij onze opdrachtgevers in de zorg. Maar corona heeft ons ook goede dingen gebracht. Hoe zorgen we ervoor dat we die juist vasthouden? In deze blog delen we drie praktijkwijsheden. We hopen dat u hiermee ‘het goede’ uit de coronatijd voor uw organisatie kunt behouden.

Na de coronacrisis wordt alles weer zoals het was. Dat is wat we allemaal natuurlijk vurig hopen. Ook bij onze opdrachtgevers in de zorg komen we deze verzuchting regelmatig tegen. Ze gaan er bijvoorbeeld vanuit dat ze al hun patiënten weer standaard vragen om voor een fysiek consult naar het ziekenhuis te komen. Of dat de korte lijnen die ontstonden tussen behandelaren en het zorgteam tijdens de coronapiek in het verpleeghuis weer langer worden zodra de afdeling corona-vrij is verklaard. De veelgestelde vraag van dit moment luidt dan ook: hoe houden we ‘het goede’ uit de coronatijd vast? Hieronder presenteren wij – vanuit veranderkundig perspectief – drie praktijkwijsheden[1]. Hopelijk helpt dit u om de ‘goede dingen’ van de coronacrisis te borgen.

Praktijkwijsheid 1: Houd vast aan het doorbreken van oude, vertrouwde routines

Om u meteen uit de droom te helpen: de harde realiteit is dat crisissituaties routines vaak niet echt doorbreken, maar slechts tijdelijk vervangen. Als de situatie normaliseert, komen de oude routines namelijk opnieuw om de hoek kijken: mensen vallen terug in oud en bekend gedrag. De wilskracht die je tijdens de crisis met elkaar hebt ervaren ebt weg. Het komt dan ook aan op vasthoudendheid om de nieuwe werkwijze vast te houden. Maar hoe doe je dat, nieuw gedrag vasthouden?

Onze ervaring is dat het bij veranderkunde niet gaat om focussen op de nieuwe manier van werken, maar dat het vooral belangrijk is om vasthoudend te zijn in het doorbreken van oude, vertrouwde routines. Vraag jezelf daarom af: hoe doorbreek ik de bekende routines die terugkeren als de situatie normaliseert? Laten we het voorbeeld nemen van het fysieke consult. De bekende routine is dat elke patiënt wordt opgeroepen voor een poliklinisch consult, omdat het ‘altijd zo gaat’ en omdat alle processen ook zo zijn ingericht. Door de coronacrisis zijn de processen aangepast en hoewel dit experimenteel was, werkte het wel. Maar als de ‘gewone’ werkprocessen worden hervat, blijkt het moeilijk om het digitale werken vast te houden. Bijvoorbeeld omdat de manier van werken er niet op ingericht blijkt te zijn of omdat er een sterke voorkeur is om vast te houden aan de vertrouwde manier van werken. Daarom aan u de vraag: welke oude, vertrouwde routines moeten er volgens u worden doorbroken?

Praktijkwijsheid 2: Een verandering komt altijd boven op het normale werk

Tijdens de coronacrisis viel veel werk tijdelijk weg: projecten vielen stil en er waren geen overleggen meer, behalve voor crisismanagement. Daardoor was er ineens letterlijk tijd én noodzaak om het werk anders in te richten. En dat lukte toen ook! Maar als de organisatie langzaam de draad van het ’gewone’ werk weer oppakt, de normale overleggen weer plaatsvinden en projecten weer worden opgepakt, ontstaat er een nieuwe dynamiek van normalisatie. Hierbij horen als vanzelfsprekend de terugkeer naar oud gedrag, routines en gewoonten.

Het is belangrijk om te realiseren dat verandering van nieuw gedrag niet iets is dat parallel aan het gewone werk plaatsvindt of kan blijven plaatsvinden. Het gaat namelijk om iets nieuws én onwennigs. Verandering trekt hoe dan ook een wissel op het primaire proces, omdat mensen er tijd aan besteden. Ze moeten invulling geven aan hun werk op een manier die ze nog niet gewend zijn. En dat kost extra tijd. Daar komt nog eens bij dat vaak nog niet duidelijk is hoe het gaat worden; er is dus meer tijd gemoeid met het doordenken van wat er eigenlijk moet gaan gebeuren.

Geef medewerkers dus ook na de coronacrisis de ruimte om routines te doorbreken. Maak ruimte voor vragen als: hoeveel productieverlies is acceptabel? Hoeveel tijd is er beschikbaar voor de verandering? Hoe zorgen we ervoor dat traagheid door onwennigheid niet leidt tot risisco’s op het gebied van continuïteit? Wat mogen klanten merken van het veranderingsproces en hoe nemen we patiënten/cliënten hierin mee? Houd daarbij voor ogen dat het ook aankomt op leiderschap bij het vasthouden van de verandering.

Praktijkwijsheid 3: Het veranderproces omgekeerd: van doen naar plan

Bij verandertrajecten is er over het algemeen sprake van een standaard proces. Je bedenkt een plan in de wereld van het abstracte idee. Dit is de wereld waarin je systematisch en methodisch werkt, denkt en definieert. De wereld van het veranderidee is de plek waar je je ambities uitwerkt en het wenkend perspectief formuleert. Tijdens de coronacrisis was er echter geen tijd om een plan te bedenken en te implementeren. Organisaties zijn meteen aan de slag gegaan om het anders te doen, om het werkend te krijgen in de nieuwe werkelijkheid. En dat ging vaak verrassend gemakkelijk en goed, want onder druk wordt alles vloeibaar.

Nu de situatie langzaam normaliseert, voelt het nieuwe werken toch niet zo gemakkelijk als ons oude, vertrouwde gedrag. De vraag hoe we ‘het goede vasthouden’ na de coronacrisis is dan ook zeer actueel geworden. We zijn het immers gewend dat na de fase van het ‘doen’ de fase van het ‘consolideren en vasthouden’ volgt. Eigenlijk verloopt het veranderproces dus omgekeerd! We doen en experimenteren direct en nu de ergste crisis voorbij is, ontstaat ruimte om te denken en te definiëren. We gaan terug naar de tekentafel om het plan te ontwerpen en te ontwikkelen.

Ons helpt het om bij vraagstukken van opdrachtgevers altijd eerst weer de vragen te stellen die horen bij de fasen van denken en definiëren. Is de aanleiding en noodzaak hetzelfde? Willen, durven, kunnen en mogen mensen nog steeds? Wat is een goede veranderaanpak? Wat is ons verandervermogen? Denk hierbij aan passend leiderschap en veranderkennis.

Hulp nodig bij het inzetten van veranderkracht?

Loopt uw organisatie vast bij het inzetten van veranderkracht? BMC denkt graag met u mee. In ons webinar ‘Veranderkracht in de zorg’ op 11 mei as. gaan we in op hoe je als veranderaar aan de slag kunt om veranderingen vorm te geven én vast te houden. We gaan in op thema’s als het sociaal weefsel van een team, de sociale wetmatigheden van de alledaagse werkelijkheid en hoe je gewoontes kunt veranderen. Deelnemen? Meld je hier aan.

Over de auteurs

Annemiek Damen en Christine Bos, managing consultant bij BMC

Christine Bos is managing consultant bij BMC. Met haar achtergrond als arbeid- en organisatiepsycholoog is zij  gespecialiseerd in verandervraagstukken in het brede domein van zorg en welzijn. Haar drijfveer is om professionals en organisaties in beweging te brengen om hun ambities waar te maken. Ze werkt vanuit het gedachtegoed van de Transactionele Analyse, een methodiek waarmee ze organisatievraagstukken en professionele ontwikkeling praktisch benadert.

Annemiek Damen is managing consultant bij BMC. Zij is iedere dag bezig met verandervraagstukken in het Zorgveld en is gespecialiseerd in management, beleid en verandermanagement. De combinatie van de verschillende rollen (interim-manager, projectleider, coach, adviseur, etc) in organisaties en sectoren zorgt ervoor dat zij snel kan schakelen en pragmatisch adviezen kan geven. Haar primaire doel is om er voor te zorgen dat de veranderingen worden geïmplementeerd, zodat het weer goed werkbaar is in de praktijk van alledag. 

[1] Onderweg, pragmatisch veranderen in robuuste organisaties, Leike van Oss en Jaap van t Hek (2014)

Aanmelden webinar 'Veranderkracht in de zorg'

ZORG BLOG

Christine Bos Zorg managing consultant 06 - 13 51 11 14 Meer informatie
Annemiek Damen Zorg managing consultant 06 - 53 64 31 83

Gerelateerde artikelen