5 nov 2020

Drie succesfactoren en drie valkuilen bij regievoeren in het publieke domein

Door Minke Poppens (senior adviseur BMC) en Hans Licht (geassocieerd partner BMC)

Regie op samenwerking

Veel maatschappelijke vraagstukken vragen om intense samenwerking tussen de overheid en maatschappelijke partners en direct betrokkenen. Bovendien vraagt de aanpak ook vaak om samenwerking tussen verschillende overheden. Dat samenwerking niet vanzelf goed gaat, is een understatement. De laatste tien jaar is regievoeren breed ingevoerd. Maar wat is regievoeren nu feitelijk? Regievoeren is de doelgerichte beïnvloeding van een samenwerking. Als regisseur ben je verantwoordelijk voor het functioneren van de samenwerking, maar tegelijkertijd ga je er niet over. Deze paradox maakt regievoeren spannend.

De afgelopen maanden hebben de auteurs van dit artikel in het kader van vakontwikkeling veel contact gehad met regisseurs die actief zijn in zorg- en veiligheidshuizen. Met hen spraken we over het vak van regievoeren en de uitdagingen die zij daaromtrent in hun werk tegenkomen. Dit levert lessen op die voor alle vormen van samenwerking in het publieke domein relevant zijn. Verderop in dit artikel nemen we je mee in die lessen. We beginnen met een algemeen uitgangspunt.

Opgave centraal

Samenwerking kan in verschillende vormen gegoten worden. In welke vorm dan ook: het begint altijd met een gezamenlijke opgave, waarvoor samenwerking noodzakelijk is. Samenwerking kost tijd en energie. Er moet een goede reden zijn om daarin te investeren. Er moet een opgave zijn die voor alle partijen urgentie en noodzaak kent. Een opgave die wederzijdse afhankelijkheden aanspreekt. Alleen dan wordt er echt inzet geleverd.

Dat betekent dat je eerst kijkt naar wat er moet gebeuren voordat je kijkt naar welke organisatie wat doet. Dit betekent ook dat alle partners zich verantwoordelijk voelen voor de realisatie van de opgave en daarop kunnen worden aangesproken, ook al voeren ze maar een deel van de opgave uit. Eigenaarschap bij de partners betekent ook dat de partners invloed hebben op de doelen. Het kan niet zo zijn dat de overheid de opdracht geeft aan een netwerk van samenwerkende partners en dan verwacht dat het klakkeloos wordt uitgevoerd. 

Een opgave is meer dan een prachtig beschreven doel. Het gaat om een uitdagende ambitie waaraan mensen zich committeren. In de abstractie van een ver weg gelegen doel, kan iedereen zich vinden. Maar hoe concreter de opgave wordt des te moeilijker is het om een gezamenlijke ambitie te krijgen, omdat alle samenwerkingspartners een eigen en ander perspectief van het vraagstuk hebben. Juist door die verschillende perspectieven te verbinden ontstaat een krachtige gezamenlijke opgave. De dynamiek van de werkelijkheid heeft gevolgen voor de ambitie. De opgave is daarom een terugkerend agendapunt in de samenwerking en geen mooie volzin in een startdocument.

Het zorg- en veiligheidshuis als voorbeeld voor regie in het publieke domein

In de 90’er jaren werd onderkend dat betere samenwerking bij criminaliteits- en veiligheidsproblematiek noodzakelijk was. Dit heeft geleid tot de ontwikkeling van zorg- en veiligheidshuizen die inmiddels gezamenlijk een landelijk dekkend netwerk vormen. Hun core-business: het voeren van regie in complexe netwerken van organisaties in de domeinen van zorg en veiligheid. Het feit dat zorg- en veiligheidshuizen regievoeren als core-business hebben, maakt hen bij uitstek een voorbeeld voor andere samenwerkingsvraagstukken. Het maakt ook dat de factoren die er in de praktijk toe leiden dat zij succesvol zijn, beschouwd kunnen worden als succesfactoren voor regievoeren in het algemeen. Datzelfde geldt voor de valkuilen. 

Zowel de werkzame factoren als de valkuilen die we zien bij zorg- en veiligheidshuizen herkennen we dan ook bij veel andere samenwerkingen rond complexe maatschappelijke vraagstukken. We zien dit in het sociale domein bijvoorbeeld terug bij de armoede- en eenzaamheidsbestrijding en rond maatschappelijke ondersteuning. Maar ook bij de ontwikkelingen rond de Omgevingswet, de energietransitie en de circulaire economie komen we vergelijkbare knelpunten in de samenwerking tegen. Dit maakt dat de ervaring van zorg- en veiligheidshuizen relevante lessen oplevert voor het brede publieke domein. Hieronder geven we drie succesfactoren en drie valkuilen uit de praktijk van de Zorg- en Veiligheidshuizen, die volgens ons relevant zijn voor vrijwel iedere opgave.

Drie succesfactoren

Ga voor een opgave met nut en noodzaak, ten behoeve van commitment

De Zorg- en Veiligheidshuizen hebben de bedoeling van de Integrale Persoonsgerichte Aanpak beschreven in hun convenanten. Als de samenwerkingspartners op de casus gezamenlijk een concrete, voor de specifieke casus relevante ambitie vormen, worden nut en noodzaak van de opgave duidelijk. Dit vergroot het commitment van de partners. De opgave moet voor hen uitdagend maar wel realistisch zijn. Soms is de opgave om iemand naar school te krijgen, in een ander geval is schade beperken de grootst haalbare ambitie. Partners willen in elk geval zien dat er een verschil gemaakt kan worden dat past bij de missie van hun eigen organisatie. Als je erin gelooft wil je er ook voor werken.

Creëer een ambitie vanuit verbinding van perspectieven

Samenwerkingspartners in de Zorg- en Veiligheidshuizen hebben vaak een verschillend wereldbeeld en verschillende waarden. Zo vinden sommigen dat het maatschappelijke veiligheidsbelang altijd gaat boven het perspectief van de betrokken persoon, terwijl anderen vinden dat je sommige maatschappelijke risico’s moet accepteren in het belang van een individu. Denk aan personen met verward gedrag waarbij de één een potentiële dader ziet en de ander een patiënt. 

Ook de opvattingen over de verantwoordelijkheden verschilt vaak enorm. Het kan daarbij niet zo zijn dat de opgave in strijd is met de individuele verantwoordelijkheden van de partners. Bovendien vraagt een gedeelde verantwoordelijkheid voor de opgave meer dan een optelsom der delen. In de praktijk blijkt dat de aanpak aan kracht wint als de regisseur in staat is om het gesprek tussen de samenwerkingspartners zo te voeren dat zowel de individuele waarden en opvattingen als het gezamenlijke doel erkend worden. Daarbij creëert de verbinding van perspectieven de gezamenlijk opgave.

Sluit een samenwerkingsovereenkomst op organisatieniveau om de samenwerking op casusniveau te ondersteunen

Samenwerking vindt plaats op organisatieniveau en tussen individuele mensen. In de praktijk blijkt dat de samenwerking tussen de betrokken medewerkers veel gemakkelijker is als er vooraf op organisatieniveau duidelijke afspraken zijn gemaakt. Het gaat dan over de rollen, de verhoudingen, de informatiedeling en de procedures in de aanpak. Hiervoor zijn afspraken nodig waar alle partijen zich daadwerkelijk aan committeren. Daarmee wordt de aanpak gezamenlijk eigendom van de partners waardoor het vanzelfsprekender wordt dat zij hun verantwoordelijkheid nemen. Pas dan kan de samenwerking in de praktijk echt succesvol zijn. 

Drie valkuilen

Beschouw de gemeente niet als opdrachtgever maar als partner

Verschillende gemeenten zien zichzelf meer als opdrachtgever van het Zorg- en Veiligheidshuis dan als samenwerkingspartner. Daarmee ontkennen deze gemeenten de verantwoordelijkheid voor het samenwerkingsverband en benaderen ze het Zorg- en Veiligheidshuis als verantwoordelijk uitvoerend instituut. De gemeente is echter geen opdrachtgever van het netwerk: zij maken er deel van uit. Als zij toch de houding van opdrachtgever aannemen, is het voor de netwerkpartners en de regisseur moeilijk om een gezamenlijke verantwoordelijkheid en een gelijkwaardige samenwerking te creëren.

Zet in op samenwerking, vermijd onderhandelen

Samenwerken is iets anders dan afspraken maken over wie wat doet. Bij samenwerking ben je pas klaar als het gezamenlijke doel bereikt is. Iedere partner voelt dan verantwoordelijkheid voor alle bijdragen daaraan waarbij synergie gezocht wordt. In de praktijk zien we dat veel partners eerder kiezen voor onderhandelen dan voor samenwerken, waarbij de gemaakte afspraak over de taakverdeling het eindstation is. 

In de online communicatie tijdens de coronacrisis zien we in toenemende mate dat het overleg meer gericht is op afstemming van taken dan op het creëren van synergie. In toenemende mate delen mensen hun zorgen hierover en zoeken we naar online vormen waarin we ruimte vinden voor de creativiteit en uitwisseling van beelden en ideeën. Gelukkig ontstaan ook online steeds meer programma’s die ruimte bieden voor creatieve interactie.

Voorkom dat de regisseur verantwoordelijkheden overneemt

Veel regisseurs hebben de ervaring dat partners niet of nauwelijks bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen buiten hun formele taken. Het creëren van commitment kost vaak meer tijd dan het oplossen van het probleem door de regisseur zelf. Juist de gecommitteerde regisseur valt gemakkelijk in de valkuil om verantwoordelijkheid van de ‘niet-willende’ partner over te nemen. Het is een kunst om partners aan te spreken en te ondersteunen, zonder verantwoordelijkheid over te nemen. Immers: het feit dat de partner deel uitmaakt van de samenwerking impliceert dat hij cruciaal is voor het bereiken van het gezamenlijke doel. Door het over te nemen legitimeer je een passieve houding, wat een risico vormt voor de opgave.

Investeer in het vakmanschap van regisseurs

Iedereen die verantwoordelijkheid voelt voor een opgave waarvoor samenwerking vereist is, kan vorm geven aan de samenwerking. Het is goed om je te realiseren dat je hiervoor ook een regisseur nodig hebt. Regie voeren is een vak dat persoonlijk leiderschap vraagt gecombineerd met een passend houding en specifieke competenties. Vooral overheden zouden moeten investeren in de kwaliteit van regisseurs: een dienende overheid in een landschap waarin het samenwerken in netwerken het verschil maakt.

Over de auteurs

Minke Poppens is Senior adviseur bij BMC. Zij is expert op het snijvlak van zorg en veiligheid en samenwerkingsvraagstukken die zich in die context voordoen. Hans Licht is geassocieerd partner van BMC en grondlegger van het gedachtegoed van Netwerkregie. Zijn boeken ‘Regievoeren zonder macht’ en ‘Netwerkregie’ gaan uitvoerig in op het belang, de kwaliteit en de randvoorwaarden voor het voeren van regie. Zowel Minke als Hans zijn trainers in de vakontwikkeling van regisseurs van zorg- en veiligheidshuizen op het gebied van ‘Regievoeren zonder macht’.

Minke Poppens Sociaal Domein senior adviseur 06 - 53 64 54 78 Bekijk profiel
Hans Licht geassocieerd partner BMC
SOCIAAL DOMEIN BLOG

Gerelateerde artikelen