Belangen binnen uw organisatie organiseren: belangrijk!

Door voormalig collega Toine van Helden, senior adviseur bij BMC en auteur van het boek 'Succesvol doelen bereiken'

Mijn verwonderblogs gaan over strategische organisatievraagstukken in de publieke sector. Waarover blijf ik me verwonderen? Wat is hier volgens mij aan de hand? Zijn er ook aanknopingspunten om te leren van verwondering?

Goede relaties

Natuurlijk zet u zich in voor het belang van uw organisatie. Net zoals uw collega’s en managers dat doen. De meeste mensen vinden dat ook in hun eigen belang. Er wordt weinig over gesproken: het behoort tot de ‘stille waarden’ in de benadering van strategische organisatievraagstukken in de publieke sector. Ik verwonder mij over die stilte - alsof het een taboe is - en wil graag mijn steentje bijdragen aan het verhelderen van de relatie tussen organisatiebelang en persoonlijk belang. Het gaat mij niet alleen om het onderkennen van die relaties, maar ook om de vraag: hoe kunnen organisatiebelang en persoonlijk belang elkaar versterken? Dus: hoe behartigen we de interne relaties en hoe vallen die relaties productief te maken?

Boven en onder de tafel

Er zijn verschillende redenen om deze kwestie onder de loep te nemen. Laten we beginnen met de positieve insteek: beter benutten van kansen. Het negatieve aspect is echter ook evident: in het veld waar persoonlijke en organisatiebelangen elkaar raken, zijn allerlei voetangels en klemmen verborgen. Het beheersen van die risico’s vraagt om een analytische blik, evenzeer als het benutten van de kansen. 

Er zijn twee vormen van communicatie waar de verschillende belangen een rol spelen: De formele communicatie in het zakelijke en reguliere verband, dus in de wereld ‘boven de tafel’. Naast deze formele communicatie wordt er ook heel wat afgecommuniceerd ónder de tafel. Dat gebeurt niet alleen bij het koffiezetapparaat of in de sociale media; ook non-verbaal kan men een bepaalde lading geven aan formele gesprekken door bijvoorbeeld lichaamstaal of gezichtsuitdrukking.

Vaak zijn er essentiële verschillen tussen de uitingen boven en onder de tafel. Maar dat leidt  er - als die verschillen überhaupt al besproken worden! - niet als vanzelfsprekend toe dat mensen zich boven de tafel ook daadwerkelijk anders gaan gedragen. 

Voorbeeldgedrag is in dit kader een mechanisme om rekening mee te houden. Wanneer bestuurders en managers hun persoonlijke belangen inbrengen en het organisatiebelang daaraan ondergeschikt maken, kun je daarvan navolging verwachten. Anderen voelen zich gelegitimeerd, zoniet gestimuleerd, om dat gedrag na te bootsen.

Mist en gemiste kansen

Wat gebeurt er in organisaties waar geen aandacht is voor de cross-over met het persoonlijk belang van medewerkers en managers? Er blijkt dan in de dagelijkse praktijk een zekere mist te blijven hangen rondom de doelen waaraan men werkt. Die mist leidt weer tot een ongemakkelijk gevoel en onzekerheid. Kansen op de inzet van energie, intelligentie, inventiviteit, intuïtie, kennis en ervaring van elk personeelslid worden gemist. 

Natuurlijk is er in de organisatiekunde aandacht voor zaken die te maken hebben met de relatie tussen organisatie en medewerker, zoals op het onderwerp integriteit. Maar mijn verwondering betreft het ontbreken van aandacht voor de kunst om in het genoemde raakvlak van verschillende belangen een positieve situatie te creëren. Een situatie waar de medewerkers zich goed bij voelen en waar de organisatie baat bij heeft. Een procesmatige aanpak, bestaande uit de volgende drie elementen, kan bijdragen aan die positieve situatie.

Procesmatige aanpak

• Alle medewerkers dragen periodiek bij aan het plan van de organisatie dat alle doelen bevat en de activiteiten die daarvoor worden ingezet, inclusief de financiële en personele middelen. Belangrijk hierbij: zorg dat dit gebeurt op een manier die iedereen ervaart als prettig en constructief. 

• Op individueel niveau: Welke overlap is er in de drijfveren van individuele medewerkers en van de organisatie? Wat hebben medewerker en organisatie elkaar te bieden en hoe kan dat in praktijk worden gebracht? Elk personeelslid kan het antwoord op die kernvraag omzetten in een plan (handelingsperspectief) met doelen, activiteiten en financiële middelen om die doelen te bereiken.

• Ten slotte de relatie tussen de organisatieplannen en de persoonlijke drijfveren. Niet alleen moeten beide met elkaar in harmonie komen, ze moeten elkaar ook versterken. Het is belangrijk dat die afstemming plaatsvindt in een zekere beslotenheid. De medewerker moet zich er veilig bij voelen wat zijn of haar persoonlijke belangen betreft. Een vertrouwelijk gesprek tussen medewerker en leidinggevende lijkt mij daarvoor het geschikte platform. Het resultaat is dan een voortschrijdend persoonlijk plan - op basis van een gedeelde visie - met de activiteiten die de betrokken medewerker gaat oppakken om bij te dragen aan de organisatiedoelen. De relevante organisatiedoelen worden daarbij expliciet genoemd. Ook de persoonlijke doelen horen bij dit plan, evenals de daarop gerichte activiteiten om een en ander te bereiken en waarover medewerker en leidinggevende het eens zijn. Uiteraard hoort daar dan ook bij hoeveel de realisatie van de activiteiten zal kosten aan geld en tijd.

Stille waarde effectief maken

Dit persoonlijke plan maakt de verbinding tussen medewerker en organisatie concreet, tijdgebonden en toetsbaar (bijvoorbeeld jaarlijks). De totstandkoming en bewaking van dit plan is een vruchtbare bodem voor een goede - en ook onontkoombare! - communicatie tussen elke medewerker en de direct leidinggevende. 

Een dergelijk proces creëert waarde voor alle partijen, geen stille waarde maar een expliciete waarde. Het proces zelf is niet al te ingewikkeld. Des te verwonderlijker is het dat er nog maar weinig organisaties zijn die het ook in hun praktijk zo aanpakken. Ik hoop u, geachte lezer, geïnspireerd en misschien wel overtuigd te hebben. Natuurlijke betrokkenheid van bepaalde medewerkers is een mooie zaak. Maar effectieve - dus productieve - betrokkenheid boven en onder de tafel van alle medewerkers is een doel dat niet zomaar ‘natuurlijk ’bereikt wordt. Dat doel vraagt erom georganiseerd te worden.