De opgaven van vandaag vragen om een sterk bestuur

Op 1 januari 2026 startte Nathan Stukker als partner Politiek & Bestuur bij BMC. In een jaar waarin een nieuw kabinet aantrad en de gemeenteraadsverkiezingen de koers voor de komende vier jaar bepalen, is zijn missie helder: het fundament van de lokale democratie verstevigen. “De grote opgaven van nu vragen om een overheid, om bestuurders die in staat zijn om diverse rollen in te vullen om de opgaven van vandaag beet te kunnen pakken en vooral: uit te kunnen leggen."

"We zien een enorme taakverzwaring voor gemeenten en een fundamentele ontwikkeling van het Huis van Thorbecke” begint Nathan. "Gemeenten moeten vandaag de dag op meerdere schaalniveaus positie innemen, lokaal en regionaal, en dat wringt. Tel daarbij de optelsom van keuzes uit het verleden op: de enorme decentralisatieslag in meerdere domeinen, de technologische versnelling en de verschuiving waarbij we de inwoner meer en meer als 'klant' zijn gaan zien. Dat brengt een paradox met zich mee en vraagt veel van het vakmanschap als bestuurder.”

Dubbele paradox

Volgens Stukker is het van belang om een onderscheid te maken tussen de basistaken van gemeenten enerzijds en de grote maatschappelijke opgaven anderzijds. 

"Kijken we naar de basistaken, zoals: vuilnis ophalen, paspoortaanvragen verwerken en regelingen uitvoeren, dan mag de inwoner erop vertrouwen dat dit vlekkeloos verloopt. Het raakt aan de zekerheid die als je als overheid wilt bieden en dergelijke processen moeten makkelijk, snel en betrouwbaar zijn.

"Tegelijkertijd," vervolgt hij, "bij de grote, complexe opgaven — zoals woningbouw, jeugdzorg of veiligheid— daar zit de dubbele paradox. Wanneer je de inwoner bij deze grote opgaven als klant benadert, duw je hem onbedoeld op afstand. Terwijl je hiervoor de inwoner juist keihard nodig hebt, als partner. Hier moet je durven loslaten en samenwerken.

Dat partnerschap gaat verder omdat je als gemeente of als provincie deze grote maatschappelijke opgaven niet meer zelfstandig kunt oppakken en hierin afhankelijk bent van samenwerking met anderen. Tussen gemeenten, in de regio, met de provincie en rijksoverheid. Dit vraagt om een wendbare en deskundige overheid. Kortom: zowel van een bestuurder als van een gemeente wordt er nogal iets van je gevraagd.

Het vakmanschap van een bestuurder.

De tijd waarin we nu leven vraagt van bestuurders een bepaalde mate van dossierkennis en participatief vermogen. In de samenleving maar ook in samenwerkingsverbanden waarin bestuurders diverse rollen kunnen aannemen. Het is een evolutie van de rol. Ahmed Aboutaleb, sinds 1 februari associé bij BMC, stelt dat een bestuurder niet alleen moet beschikken over vakkennis, maar ook over karakter en empathie. Hij noemt het 'de architectuur van de verbinding' Aboutaleb: “Je kunt de systemen en de cockpit nog zo goed inrichten, maar als de bestuurder niet over de morele moed beschikt om de vraag achter de vraag te stellen, blijft de uitvoering haperen. Het begint bij persoonlijk meesterschap.” 

Stukker herkent dit en introduceert een drietrapsraket die de basis van het ambacht verbindt met de dynamiek en de complexe opgaven in de samenleving van nu.

1. Betrokkenheid & rolvastheid.
"Besturen is mensenwerk. Je moet van buiten naar binnen werken, meedoen in de samenleving en benaderbaar zijn. Maar wel vanuit rolvastheid: snappen vanuit welke hoedanigheid je aan tafel zit. Durf een netwerkpartner te zijn zonder je verantwoordelijkheid te verliezen."

2. Daadkracht & uitlegbaarheid. 
"Deskundigheid is meer dan alleen de inhoud kennen. Het gaat om het vermogen om moeilijke beslissingen te nemen en die vervolgens eerlijk en transparant uit te leggen. 'Uitlegbaarheid' is in deze tijd van wantrouwen misschien wel je belangrijkste kapitaal. Stroken je verhalen met wat er in de praktijk gebeurt?"

3. Wendbaarheid: De kunst van het niet-weten.
"We leven in een tijd van enorme complexiteit. De stip op de horizon is vaak wel te duiden, maar de weg ernaartoe is onbekend. Wendbaarheid betekent dan: het eerlijke verhaal durven vertellen dat je het soms ook nog niet precies weet, maar wel het perspectief bieden. Dat is geen zwakte, maar juist een kracht.”

De paraplu voor politiek en bestuur

Wanneer we bovenstaande terugbrengen naar onze adviespraktijk, rust de politiek en sterk bestuur op een drietal pijlers. Het begint bij bestuurlijk leiderschap: de vraag of raad, college en organisatie in staat zijn om hun rol te duiden en in te vullen en van daaruit elkaar weten te vinden. Leiderschap gaat gepaard met uitvoeringskracht, bestuurlijke slagkracht. Een overheid moet immers simpelweg in staat zijn om haar ambities ook echt waar te maken in de praktijk. Tot slot is interbestuurlijke, of regionale samenwerking een belangrijk speerpunt van sterk bestuur. In de complexe wereld van nu kun je het als gemeente niet alleen; het succes valt of staat met het vermogen om over grenzen heen samen te werken met de juiste partners.

De cockpit van de ‘lokale democratie’

Bovenstaande drie pijlers vragen om rolvastheid en wendbaarheid van het college, de raad en de gemeentelijke organisatie. Het samenspel van deze drie is cruciaal voor het goed functioneren van de lokale democratie. Op het meta-niveau van de organisatie zelf, maar (juist) ook op het niveau van de betrokken actoren. 

Alle lijnen die nodig zijn om besluitvorming te laten werken, komen samen in de driehoek van de gemeentesecretaris, de griffier en het college. “Ik noem dat ‘de cockpit’ van de lokale democratie," zegt Stukker. “Daar moet het proces om te komen tot besluitvorming vloeibaar blijven. 

In de afgelopen jaren heeft BMC veel driehoeken (gemeentesecretaris, griffier en college) begeleid en daarin zien we vaak hetzelfde patroon: als je elkaars rol en beweegredenen niet goed kent, wordt het proces ingewikkeld en stokt de uitvoering. Dat voorkom je niet met regels, maar met wederzijds begrip en respect en continue voeren van het gesprek daarover met elkaar.”

Besturen is mensenwerk

“Wanneer gemeenten bij BMC aankloppen, begint ons werk daarom pas echt bij wat ik ‘vraagarticulatie’ noem." Vaak worden we gevraagd voor de 'harde' kant rond governance, organisatie-inrichting en procesbegeleiding bij besluitvormingsvraagstukken. Voor ons is de 'vraag achter die vraag' cruciaal.

Je kunt de structuur wel wijzigen, maar als het samenspel tussen betrokkenen niet goed gaat, of de vaardigheden ontbreken, los je niets op. Wij helpen gemeenten om die balans te vinden tussen de processen en vaardigheden zoals weerbaarheid en rolvastheid. Want uiteindelijk is en blijft besturen mensenwerk. Het komt aan op je eigen innerlijke kompas en de kracht om de koers samen met de gemeenschap te bepalen.”

Een doorkijkje naar de toekomst

Hoe zien de komende tien jaar eruit? Volgens Stukker zullen we drie grote bewegingen gaan en blijven zien. 

• “Ten eerste: De lokale bestuursruimte zal alleen nog maar meer toenemen. Dit heeft natuurlijk zijn directe weerslag op wat er van lokaal bestuur (en vaardigheden) gevraagd wordt.

• Ten tweede: De digitale transitie staat nu nog in de kinderschoenen. Wat het ons allemaal gaat brengen, kunnen we nu nog niet overzien. Maar dat het veel impact gaat hebben op de primaire processen van de overheid, dat is een gegeven feit.

• Ten derde: De samenwerkingsvraagstukken zullen ook alleen maar meer toenemen. Vooral op de complexere opgaven zoals wonen, jeugdzorg, stikstof en veiligheid.”

Tot slot: “Overheden zullen met de nodige verbeeldingskracht in de komende regeerperiode een lonkend perspectief moeten kunnen ontwikkelen. Om daar wendbaar naartoe te kunnen bewegen. En wij staan als partner naast de overheden om in dat complexe speelveld in te voegen, expertise en vaardigheden toe te voegen en om dat eerlijke verhaal te vertellen.”