BMC Control Kompas - Gidsfunctie om in control te komen

Veel publieke organisaties worstelen met hetzelfde probleem: ze hebben steeds meer moeite om in control te komen en dat ook te blijven. Strategie verandert op papier, maar systemen en gedrag blijven achter. Wat ontbreekt is een integrale blik op sturing en beheersing. Dáár ligt de kracht van control: niet afremmen, maar richting geven en organisaties op koers houden. Hoe zet je control op deze manier in? In dit artikel lichten wij toe hoe het BMC Control Kompas organisaties helpt om de sturing en beheersing systematisch en in samenhang te analyseren en verbeteren. Hiermee introduceren wij een middel dat kan fungeren als gidsfunctie voor en binnen publieke organisaties.

Een integraal perspectief op control

Organisaties in het publieke domein hebben een steeds prominentere rol bij het oplossen van complexe maatschappelijke vraagstukken. Denk bijvoorbeeld aan de transformatie van de jeugdzorg, woningbouwopgave, energietransitie, betaalbaarheid van de zorg en veiligheidsvraagstukken. Het lukt nog niet altijd om hier oplossingen voor te vinden, mede doordat traditionele controlemechanismen niet altijd functioneren en onvoldoende effectief zijn. Bovendien worden de middelen steeds schaarser, zie hiervoor ons artikel over begroten in gemeenten en de uitdagingen en risico’s die daarmee gepaard gaan.

We constateren dat organisaties in het publieke domein steeds meer moeite hebben om in control te komen en dat ook te blijven. Voor de aanpak van complexe maatschappelijke vraagstukken is namelijk een integraal perspectief nodig. Dat geldt ook voor control. Het BMC Control Kompas biedt houvast voor analyse en verbetering van de sturing en beheersing van organisaties in het publieke domein.

Onze observatie is dat organisaties in het publieke domein onvoldoende meebewegen met de snel veranderende omgeving. Dat komt deels doordat maatschappelijke problemen vaak vanuit een verkokerde systeemwereld benaderd worden. Besturen en directies willen zich wendbaar opstellen. We zien bijvoorbeeld veel organisatie-ontwikkeltrajecten, zoals opgavegericht werken, met als doel de organisatie wendbaarder te maken. Maar die hebben lang niet altijd het gewenste effect. Het geheel wordt daarbij niet altijd meer overzien. Strategie wordt wel aangepast op papier, maar systemen en gedrag veranderen niet in hetzelfde tempo mee. Dit leidt tot compensatiegedrag. In allerijl worden taskforces en crisisteams opgericht die focussen op één of enkele oplossingsrichtingen, maar een integraal perspectief en een samenhangende set aan maatregelen ontbreken.

Vraaggerichte manier van werken

Om goed te kunnen anticiperen op maatschappelijk vraagstukken en veranderingen in de omgeving is een vraaggerichte manier van werken nodig, waarbij actief wordt gestuurd op het realiseren van gewenste resultaten binnen een bredere context. Deze manier van werken heeft invloed op hoe sturing en beheersing worden vormgegeven. Het proces om hierop te sturen, dat waarborgt dat schaarse middelen effectief en efficiënt bijdragen aan gestelde doelen en aan te bereiken (maatschappelijke) effecten, noemen we control. 

Control is nodig als verbindend mechanisme. Niet om te remmen maar door te helpen en richting (guidance) te geven. Door anders te leren kijken naar risico’s, door te sturen op gedrag, door ongevraagd te adviseren op het gat tussen strategie en praktijk en door te signaleren waar inzicht en/of systemen onvoldoende op niveau zijn om de strategie waar te kunnen maken. Dit vraagt vervolgens ook iets van leiderschap in de organisatie (lees meer over verbindend leiderschap). 

In control of op koers? De strategische waarde van control

Control is meer dan toezicht houden op de financiën. Het draait om het beheersen van activiteiten, processen en gedrag zodat ze bijdragen aan het realiseren van strategische doelen in een sterk veranderende omgeving. De rol van control transformeert van een traditionele, bewakende functie naar die van een strategische partner. Een partner die helpt om te anticiperen op veranderingen, risico’s te beheersen, kansen te benutten en zo bijdraagt aan het realiseren van strategische doelen. Een partner ook die opereert in een steeds complexere netwerkomgeving, waarbij het realiseren van doelen niet alleen in de beïnvloedingssfeer van de eigen organisatie gebeurt. In deze netwerkomgeving spelen verschillende belangen en nemen meerdere actoren verschillende rollen aan. 

Publieke organisaties hebben in deze dynamiek behoefte aan een gids om in control te zijn en te blijven, rekening houdend met de omgeving waarin de organisatie acteert. Control kan deze gidsfunctie vervullen. Het is daarbij belangrijk om te beseffen dat een organisatie nooit volledig in control kan zijn. Deze gidsfunctie heeft betrekking op het zorgen dat de organisatie op de juiste weg is en te bepalen of de organisatie op koers ligt. 

BMC Control Kompas

Maar hoe werkt het BMC Control Kompas en hoe ontstaat deze gidsfunctie? Het BMC Control Kompas kan de aspecten van sturing en beheersing van een organisatie systematisch en in samenhang analyseren en verbeteren. Ook kan het helpen bij het overwegen en realiseren van interventies, zodat control maximaal kan bijdragen aan het effectief en efficiënt realiseren van maatschappelijke effecten. Inclusief monitoring en beheersing via de PDCA-cyclus. Leren staat daarbij centraal.

Een organisatie in het publieke domein kan het model gebruiken om te bepalen waar ze nu staat én waar de organisatie in de nabije toekomst naartoe wil.

In control dankzij vier richtingen

De organisatiestrategie staat als kernpunt centraal in het BMC Control Kompas. Verder werkt het met vier dynamische (wind)richtingen. Richtingen voor verbetering, die elkaar onderling beïnvloeden en continu in beweging zijn met wisselende accenten. Net als bij een kompas draaien de (wind)richtingen naargelang waar je naartoe wilt. Hoe het kompas draait, wordt bepaald door de urgentie, wenselijkheid en prioritering van waar verbeteringen noodzakelijk zijn. Het onderdeel ‘Missie, Visie & Strategie’ zelf biedt daarbij ook een richting voor verbetering. Bovendien landen de verbeteringen op de richtingen altijd weer in het onderdeel ‘Missie, Visie & Strategie’: herijking van de missie (raison d'être), visie en daarmee de richting (strategie). Dit is mede gebaseerd op de ontwikkelingen in de omgeving.  

Het geheel van de strategie en de vier richtingen van het BMC Control Kompas staat voor de publieke organisatie die opereert in een constant veranderende omgeving. De publieke organisatie heeft voortdurend interactie met haar omgeving en acteert daarop (contingentietheorie). Ton de Leeuw geeft hierbij aan dat de omgeving bij publieke organisaties complexer is dan bij organisaties in het private domein, mede vanwege de maatschappelijke context, de bekostiging via het Rijk en de aanwezige politieke context (Bedrijfskundig management; primair proces, strategie en organisatie, 2000). Onder de omgeving valt ook de bestuurlijke/politieke context waarin de organisatie in het publiek domein acteert. De publieke organisatie adviseert het bestuur op basis van wat er speelt in de omgeving en de maatschappelijke effecten en/of doelstellingen die het bestuur wil bereiken.

Versterken van de controlfunctie

Het BMC Control Kompas helpt door bij een vraagstuk op de genoemde richtingen te inventariseren hoe die van invloed zijn op sturing en beheersing en hoe dit vormgegeven, georganiseerd en geborgd is. De volgende stappen worden doorlopen (in gesprek met elkaar):

1. Bepalen van het aandachtspunt.
2. Bepalen van positie per (wind)richting.
3. Bepalen van prioriteiten (inclusief urgentie).
4. Bepalen van fasering: sturen op het afmaken van de verbetertrajecten en pas daarna weer iets nieuws opzetten (disclosure management).

Op basis van theorie en praktijkervaring zijn per richting onderzoeksvragen en een toetsingskader uitgewerkt. Deze brengen gebruikers van het kompas concreet op koers van aandachtspunten waaraan ze kunnen werken. Voor de richting ‘Risico’ kan bijvoorbeeld bepaald worden of er risicobeleid is vastgesteld, of verantwoordelijkheden helder zijn toebedeeld, of er een leercyclus op gang is gebracht en of beheersmaatregelen worden gemonitord en geëvalueerd. Voor iedere pijler van het kompas is een uitgebreid toetsingskader ontwikkeld.

De analyse op bovengenoemde stappen wordt gedaan in relatie tot de andere richtingen en in verhouding tot de omgeving. Door deze inventarisatie en toets wordt duidelijk op welke onderdelen verbetermogelijkheden liggen om de controlfunctie te versterken. De richtingen van het BMC Control Kompas helpen dus om koers te bepalen of te herijken. Ze duiden de onderdelen waarop een organisatie zich dient te ontwikkelen en zorgt voor focus en integraliteit in de aanpak om de gewenste ontwikkelingen te realiseren. Daarnaast helpen de richtingen voor verbetering om koers te houden:in hoeverre zorgen de ingezette maatregelen voor de gewenste impact? Is bijsturing noodzakelijk? Dit voorkomt dat organisaties in het publieke domein gaan dwalen (‘een tollend kompas’) en versterkt uiteindelijk de realisatiekracht van publieke organisaties. 

Sturing en beheersing systematisch en in samenhang verbeteren

Het BMC Control Kompas biedt een model om aspecten van sturing en beheersing van een overheidsorganisatie systematisch en in samenhang te analyseren en te verbeteren. Dit diagnostische karakter, in combinatie met het bieden van concrete stappen voor verbetering, maakt het een instrument voor het beheersen van organisatorische prestaties en het realiseren van strategische doelen. Het BMC Control Kompas is daarmee een integraal managementcontrolsysteem voor de publieke sector: het verbindt strategie met uitvoering, integreert verschillende controlmechanismen (hard en soft), heeft aandacht voor risicomanagement, bevordert leervermogen en ondersteunt de besluitvorming en verantwoording binnen de organisatie. En doet dit alles in een integrale en systematische aanpak. 

Meer informatie?

Ook aan de slag met een toekomstgerichte controlfunctie of meer weten over het BMC Control Kompas? Neem contact op met Daniël Visser of Meine Jongedijk. 

Met speciale dank aan de expertisegroep en haar deelnemers en bmc’ers Herman Uffen, Monique Booij, Marco Schumm, Meine Jongedijk, Jacqueline Poot, Wil Jonk, Kees van der Plas en Wilhelm van der Veen.