Werven in een krappe arbeidsmarkt: hoe onderscheid je je als werkgever in de zorg

De zorgsector heeft te maken met een structureel personeelstekort. Dat wordt versterkt door de dubbele vergrijzing: zowel de cliëntenpopulatie als de beroepsbevolking vergrijst. Tegelijkertijd groeit de zorgvraag en worden de eisen aan dienstverlening complexer. Door structurele krapte op de arbeidsmarkt is de werving van nieuwe medewerkers niet meer vanzelfsprekend. BMC ziet dat werving allang geen puur HR-vraagstuk meer is. Het is een strategische uitdaging die raakt aan het voortbestaan van organisaties. BMC’ers Fay Mac-Nack, Karin Helmers en Tammy Maduro nemen u mee in een wetenschappelijk kader en praktische tips die organisaties direct in kunnen zetten.

Voor veel organisaties betekent het personeelstekort dat investeren in hun aantrekkingskracht als werkgever noodzakelijk is. Hoe doe je dat, juist in sectoren die vaak beperkt worden door vaste budgetten, cao's en complexe interne structuren? Hoe zorg je ervoor dat je als organisatie aantrekkelijk blijft voor het talent van nu én morgen?

Op deze pagina:
Bouwen aan een sterk werkgeversmerk
Van personeel niet in loondienst naar personeel in loondienst
Van inzichten naar actie: wat werkt in de praktijk?

Bouwen aan een sterk werkgeversmerk

Durf op te vallen in wie je écht bent

Zorgprofessionals zijn gewend om snel en daadkrachtig te handelen. Het vermogen om adequaat te reageren in urgente situaties zit diep verankerd in de organisatiecultuur. Die daadkracht is essentieel in crisissituaties, op de werkvloer, bij patiënten en cliënten. Precies die reflex zien we ook terug in hoe zorgorganisaties zich presenteren op de arbeidsmarkt: een moeilijk vervulbare vacature wordt snel opgevolgd met een gelikte campagne. Deze zijn mooi ontworpen en professioneel verwoord, maar de aanloop is vaak vluchtig en niet ingebed in een breder, duurzaam verhaal dat betekenis geeft aan de organisatiecultuur en organisatie-identiteit. Daardoor ontstaat het risico dat de buitenkant, vacatureteksten en socialmediaposts, niet kloppen met de binnenkant, de dagelijkse praktijk, cultuur en manier van werken in de organisatie. Kandidaten prikken daar moeiteloos doorheen. Zoals Brené Brown in The Gifts of Imperfection (2010) vanuit haar wetenschappelijke onderzoek stelt: ‘Mensen voelen meer verbondenheid met wie je werkelijk bent, dan met de persoon die je voordoet te zijn.’ Authenticiteit schept vertrouwen. Tijdelijkheid ondermijnt het. 

Het is een veelgehoorde uitspraak in werving: ‘We vissen allemaal in dezelfde vijver.’ Dat klopt niet. Ja, de arbeidsmarkt is krap. Maar dat betekent niet dat iedereen dezelfde kandidaten aanspreekt. Zodra organisaties hun waarden, cultuur én imperfecties laten zien, trekken ze mensen aan die zich daarin herkennen. Die specifieke klik op identiteit zorgt ervoor dat organisaties de juiste mensen aantrekken, mensen die bij de organisatie passen en bijdragen aan de organisatie. Hiermee vergroot u de kans op een duurzame arbeidsrelatie.

Een aantrekkelijke werkgever

Dit vraagt van organisaties dat ze zich gaan profileren als aantrekkelijke werkgever. Hierin dienen ze in hun eigen organisatie met nieuwe ogen naar zichzelf te kijken. Ook binnen de beperkingen van cao’s en gereguleerde budgetten. Hierin zijn er twee benaderingsrichtingen; extern en intern:

• Een effectieve aanpak begint bij het herkennen van uw positie op de arbeidsmarkt. Vragen die de organisatie zichzelf kan stellen zijn: Zijn we zichtbaar en aantrekkelijk genoeg voor potentiële kandidaten? En sluit ons aanbod aan bij wat nieuwe generaties zoeken, zoals zingeving, flexibiliteit en ruimte voor ontwikkeling?
• Een sterk werkgeversmerk ontstaat in het werkveld, tussen teams en in werkrelaties. Een sterk werkgeversmerk ontstaat juist niet aan de tekentafel, maar in het werkveld, tussen teams en in werkrelaties. Het is verankerd in de dagelijkse praktijk: hoe teams samenwerken, hoe leiders zich gedragen, hoe HR-beleid wordt beleefd. Employer branding is dan ook van essentieel belang als structureel onderdeel van de organisatiecultuur en leiderschapsstijl. Volgens onder meer het Randstad Employer Brand Research 2025 en het rapport Arbeidsmarkt zorg in cijfers 2025 van Intelligence Group en Compagnon is een sterke werkgeversreputatie cruciaal voor het werven en behouden van talent in de zorg. Goed voorbeeldgedrag, betrokken leiderschap en open communicatie zijn daarbij onmisbaar.

Employer Value Proposition: de kern van de werkgeversbelofte

De Employer Value Proposition (EVP), de kern van de werkgeversbelofte, vormt het fundament van de werkgeversidentiteit. Het is belangrijk dat de Employer Value Proposition niet alleen gecommuniceerd wordt, maar ook wordt nageleefd. Zorg dat de EVP herkenbaar terugkomt in onboarding, leiderschap, interne communicatie en teamoverleggen. Hieronder sommen we een aantal elementen op die belangrijk zijn in de EVP in de zorg:

1. Betekenisvol werk: bijdragen aan gezondheid, welzijn, onderwijs of veiligheid. 
   Een van de krachtigste EVP’s in de zorg is de behoefte aan betekenisvol werk. Mensen willen weten dat wat zij doen ertoe doet en de zekerheid voelen dat ze écht iets bijdragen aan de gezondheid, het welzijn, en de veiligheid van anderen (Gürbüz, Bakker, Demerouti & Brouwers, 2023). Het gevoel dat je niet zomaar een vervangbare schakel bent, maar dat juist jouw unieke kwaliteiten en persoonlijkheid bijdragen aan een groter geheel, is cruciaal.
   Wetenschappelijk onderzoek bevestigt dat het ervaren van betekenis in werk de betrokkenheid en motivatie bevordert. Ook draagt het bij aan het welzijn en de duurzame inzetbaarheid van werknemers (Van Wingerden & Van der Stoep, 2018).
   Betekenisvol werk gaat verder dan alleen taken uitvoeren. Het raakt aan identiteit en purpose: het besef dat jouw werk aansluit bij wie je bent en waar je voor staat. Als organisatie is het daarom belangrijk om te benadrukken wat je doet en waarom je dat doet. Het gaat dan om de gezamenlijke missie en gedeelde waarden. Wanneer medewerkers zich herkennen in die purpose en deze actief kunnen beleven, ontstaat een diepere verbinding met het werk en de organisatie. Betekenisvol werk is daarmee meer dan een belofte. 
2. Ontwikkelmogelijkheden: ruimte voor bijscholing, doorgroei en functieroulatie.
   Het is essentieel dat er voldoende aanbod is voor de ontwikkelmogelijkheden voor medewerkers. Dat betekent dat er voldoende sparringsmomenten en passende trainingen aangeboden worden. Zeker in de generatie van nu, zijn ontwikkelmogelijkheden de sleutel voor het aantrekken van nieuw talent. Ontwikkelmogelijkheden bieden perspectief en een positieve toon voor de organisatiebranding. Ook hierin is het aanzetten van positieve berichten over de werkgever in de mond-tot-mondreclame essentieel. Hoe meer ontwikkelmogelijkheden, hoe groter de kans dat medewerkers positief over de organisatie als werkgever praten op een feestje. 
3. Goede werk-privébalans: flexibiliteit in roosters, hybride werkvormen en aandacht voor mentale gezondheid. 
   De werk-privébalans blijft een terugkerend onderwerp. De aspecten die hierin belangrijk zijn, kunnen verschillen per generatie. Een zo specifiek mogelijk aanpak van mens tot mens gedijt voorkeur boven generiek beleid. Zo heeft een starter mogelijk een andere behoefte dan een jonge ouder die moet wennen aan het combineren van werk en gezin. Maatschappelijk is ook een stijgende lijn te zien in mantelzorg, vooral onder medewerkers tussen de 50 en 67 jaar.
4. Inclusieve cultuur: aandacht voor diversiteit, gelijkwaardigheid en teamcohesie.
   Een inclusieve cultuur biedt ruimte voor meer innovatie, creativiteit, een duurzame inzetbaarheid en talentontwikkeling waar alle medewerkers zich veilig en gewaardeerd voelen. Een vaak nog kansrijke groep in de EVP’s, die specifieke aandacht verdient, zijn vrouwen in de overgang. Voor HR is het daarom belangrijk om beleid te ontwikkelen dat aansluit bij de verschillende levensfasen en behoeften van medewerkers. Tegelijkertijd is maatwerk onmisbaar. Ieders situatie is uniek en vraagt om passende ondersteuning en gerichte acties. Zo creëer en waarborgt u duurzame inzetbaarheid binnen de organisatie.

Van personeel niet in loondienst naar personeel in loondienst

Met een sterk werkgeversmerk kan de organisatie de juiste mensen aantrekken. Tegelijkertijd is het zaak om de ‘vijver’ van potentieel personeel te vergroten. Een belangrijke stap is het terugdringen van ziekteverzuim. Minder uitval betekent meer continuïteit, ruimte en beschikbaarheid in teams, en dus minder druk op werving. Dit is echter een thema op zich, dat buiten het onderwerp van deze tekst valt. Wat ook helpt bij het vergroten van de ‘zorgvijver’ is loondienst weer aantrekkelijk maken voor zzp’ers. Van personeel niet in loondienst (PNIL), naar personeel in loondienst (PIL) dus.

Naar een duurzame personeelsstrategie

De groeiende inzet van personeel niet in loondienst (PNIL) vormt een uitdaging voor zorgorganisaties, vanwege hoge kosten, continuïteit van zorg en impact op teamstabiliteit. De beweging van PNIL naar personeel in loondienst (PIL) vraagt om consistent beleid, gedeeld eigenaarschap en voorbeeldgedrag. Formuleer als bestuur een heldere visie op de inzet van PNIL, met oog voor kwaliteit, betaalbaarheid en goed werkgeverschap. Stimuleer het gesprek in de lijn over hoe teams kunnen bijdragen aan het terugdringen van PNIL, zonder concessies aan werkdruk of roosters. Dit vraagt consistentie en standvastigheid, juist wanneer belangen botsen, de druk oploopt of er weerstand ontstaat binnen teams.
PNIL’ers zijn vaak ervaren en betrokken. Het is goed hen niet te benaderen als noodoplossing, maar als mogelijke toekomstige collega’s. Faciliteer leidinggevenden in het voeren van open, waarderende gesprekken waarin het wederzijdse belang wordt benadrukt. Leidinggevenden zijn immers ook ambassadeurs van je organisatie. Hierna lichten we twee voorbeelden toe:

Voorbeeld 1: Denk vooruit met strategische personeelsplanning (SPP)

Een toekomstbestendige personeelsstrategie vraagt om een goed beeld van de zorgvraag van morgen. Welke functies en competenties hebben we straks nodig en wat betekent dat voor het personeelsbestand vandaag? Door structureel werk te maken van SPP wordt op tijd inzichtelijk waar de knelpunten én kansen liggen. Dat helpt om gerichter te sturen op opleiden, behouden, intern doorgroeien én het duurzaam terugdringen van PNIL. Op deze manier verduurzaamt de SPP met een ontwikkelgerichte aanpak, naar een strategische personeelsontwikkeling (SPO).

Voorbeeld 2: De beweging omkeren

Veel zorgprofessionals kozen de afgelopen jaren voor het zzp-schap vanwege drie hoofdredenen:

• Meer autonomie: Ze wilden meer zeggenschap over werktijden, opdrachten en de manier van werken.
• Betere werk-privébalans: De vaste roosters in loondienst boden vaak te weinig flexibiliteit, zeker voor bijvoorbeeld jonge ouders of mantelzorgers.
• Erkenning en waardering: Veel zorgmedewerkers voelden zich als zzp’er serieuzer genomen en beter beloond voor hun inzet.

PNIL’ers weer verleiden tot een vast dienstverband is lastig, maar niet onmogelijk. Verlang niet terug naar ‘hoe het was’, maar laat zien dat werken in loondienst ook vrijheid, flexibiliteit en waardering kan bieden. Juist door die oorspronkelijke vertrekredenen om te buigen naar verbeterpunten:

• Vergroot de professionele autonomie binnen teams.
• Bied maatwerk in roosters en contractvormen, afgestemd op levensfase en voorkeur. Durf bijvoorbeeld langere diensten aan te bieden en daarmee ruimere contracten.
• Zorg voor erkenning en loopbaanperspectief, zodat mensen zich gewaardeerd en verbonden voelen.
• Maak overstappen concreet en laagdrempelig. Ontwikkel organisatiebreed een helder aanbod voor PNIL’ers die willen overstappen: denk aan tijdelijke dienstverbanden, oriëntatiegesprekken of ‘instroom op maat’. Zet voormalige zzp’ers in als ambassadeurs en geef ruimte voor maatwerk binnen heldere kaders.

Van inzichten naar actie: wat werkt in de praktijk?

Veel zorgorganisaties staan dus voor forse uitdagingen: een structureel lage respons op vacatures, langdurige openstaande functies, hoog verloop en verzuim en beperkte recruitmentexpertise en capaciteit. Wat kunt u in de praktijk gaan doen? We hebben vanuit de wetenschap en onze werkpraktijk een top 7 duurzame handelingsvormen voor de werkpraktijk opgesteld:

1. Begin met een scherpe diagnose

Een succesvolle recruitmentaanpak begint met het kritisch in kaart brengen van de huidige werkwijze. Hoe aantrekkelijk en duidelijk zijn de vacatureteksten? Is er voldoende inzicht in de reis die kandidaten doorlopen, van eerste contact tot aanname (de candidate journey)? Sluit de arbeidsmarktcommunicatie aan op de belangrijkste waarden en beloftes van de organisatie (de EVP’s)? En ondersteunt een goed werkend sollicitatiesysteem (Applicant Tracking System; ATS) het proces?

Ook intern is betrokkenheid cruciaal: voelen medewerkers zich verantwoordelijk voor een goed verloop van werving en selectie? Delen zij hun positieve ervaringen actief in hun netwerk?

Het antwoord op deze vragen helpt om scherp te krijgen waar verbeterkansen liggen in de wervingsaanpak. Ontbreken meerdere van deze elementen of sluiten ze niet goed op elkaar aan? Dan is dat een signaal dat de basis voor verandering aanwezig is en kunt u daar gericht op gaan sturen.

2. Werk samen vanuit gedeelde verantwoordelijkheid

Een belangrijke voorwaarde voor succes is dat HR, management en recruitment vanaf het begin samen optrekken. Zorg dat het managementteam vanaf het begin actief meedoet en de gekozen richting uitdraagt. Heldere communicatie en korte lijnen tussen HR, recruitment en management zijn cruciaal. Benoem daarnaast een verandermanager of procesregisseur die de visie bewaakt en het proces begeleidt. Recruiten doe je namelijk met elkaar. Geef trainingen specifiek op teamniveau in ambassadeurschap en social media. Betrek de ambassadeurs in het MT, de verandermanager of -regisseur en de ambassadeurs-medewerkers actief bij het werven van nieuwe collega’s.

3. Maak werving menselijk en laagdrempelig

Verschuif de focus van ‘vullen van vacatures’ naar het opbouwen van duurzame relaties. Denk aan:

• Train managers en praktijkopleiders in het voeren van selectiegesprekken. Iets wat bijvoorbeeld aan bod komt: ‘van selectie naar verbinding’. Het is nu belangrijk om een open, gelijkwaardig en enthousiasmerend gesprek te voeren. De huidige arbeidsmarkt vraagt om een benadering waarin de manager de kandidaat ook als mens leert kennen en vooral laat ervaren waarom het fijn is om bij deze organisatie te werken.
• De kandidaat écht centraal stellen. Past deze vacature niet, welke dan wel?
• Solliciteren zonder CV of brief, denk bijvoorbeeld aan een elevatorpitch via video.
• Durf anders te kijken naar profielen: focus niet alleen op bevoegdheden (diploma’s en papieren), maar ook op bekwaamheid, motivatie en leervermogen.
• Plan een koffiemoment in plaats van een sollicitatiegesprek.
• Zorg voor snelle doorlooptijden; binnen 2 dagen online kennismaken, binnen 10 dagen een collega aangenomen.
• Maak de candidate journey een positieve ervaring voor de kandidaat. Het delen van positieve ervaringen leidt tot positieve mond-tot-mondreclame in het netwerk van de kandidaat, zelfs als die niet is aangenomen.

Bovenstaande punten uit de werkpraktijk verlagen de drempel, versterken de kandidaatbeleving en het employer brand. In onze werkpraktijk nemen we waar dat dit het aantal sollicitaties verhoogd.

4. Investeer in creativiteit en zichtbaarheid

Zorg dat de werving letterlijk en figuurlijk meer kleur krijgt: met bioscoopreclames, lokale jobevents, opvallende advertenties in regionale kranten, een landingspagina met een pakkende naam én een herkenbare visuele stijl. Combineer dit met een krachtige onlinestrategie: moderne fotografie, social content, LinkedIn-interviews en consistente storytelling. Allemaal passend bij de EVP’s van de organisatie. Ook hier is het van belang dat alle communicatiemiddelen, zowel intern als extern, opgelijnd zijn met elkaar.

5. Versnel processen, zonder kwaliteit te verliezen

Sneller schakelen zonder concessies te doen aan zorgvuldigheid is echt mogelijk:

• Voer selectiegesprekken vanuit ‘nieuwe ogen kijken’, oftewel ben écht nieuwsgierig. Het nieuwe werven vraagt om wederzijds verbinden en niet om eenzijdig selecteren. Bied wervingsmedewerkers ook de kans dit zorgvuldig te kunnen en train managers en praktijkopleiders in het voeren van open, gelijkwaardige en enthousiasmerende gesprekken. De huidige arbeidsmarkt vraagt om een ‘klik’ van mens tot mens. Ga mee met de tijdgeest en laat je als wervingsmedewerker niet verleiden tot tradities van vroeger, waarin het gebruikelijk was sollicitanten streng ‘aan de tand te voelen’ (toen er veel kandidaten op één vacature afkwamen).
• Maak intern duidelijke afspraken over opvolging van kandidaten.
• Verkort de doorlooptijd en stem de begeleiding goed af op wat de kandidaten nodig hebben.

6. Werk aan cultuur – extern begint intern

De grootste winst is dat de interne cultuur begint te veranderen: collega’s nemen meer initiatief, voelen meer trots en pakken eigenaarschap. Dit veranderproces kunt u stimuleren door open communicatie te bevorderen, samenwerking actief te ondersteunen en medewerkers ruimte te geven voor eigen ideeën en inbreng. Door regelmatige feedbackmomenten en het vieren van successen ontstaat een cultuur van betrokkenheid en zelfbewustzijn. Deze verandering in de interne cultuur vertaalt zich naar een authentiekere en aantrekkelijkere externe uitstraling, waarbij medewerkers zich persoonlijk verbinden met de identiteit van de werkgever.

7. Borg het succes, vier kleine stappen

Verandering beklijft niet vanzelf. Het vraagt om een levend verhaal, iemand die de energie vasthoudt, successen zichtbaar maakt en ruimte biedt voor creativiteit. Vier successen en geef out-of-the-box ideeën de waardering die ze verdienen. Houd nieuwe collega’s vast door een ijzersterk inwerkprogramma dat steeds meebeweegt met de veranderende maatschappij. De eerste 100 dagen zijn hierin cruciaal.

De kern? Zingeving, menselijkheid en eigenaarschap

Er is geen quick-fix voor arbeidsmarktkrapte. Met visie, lef en samenwerking kun je als organisatie een beweging op gang brengen die de candidate journey, het werkplezier én de kwaliteit van zorg zichtbaar verbetert. Het begint bij het serieus nemen van wat mensen zoeken: betekenis, verbinding en ruimte om zichzelf te zijn. En dat vraagt om werkgevers die zichzelf durven laten zien: eerlijk, herkenbaar en uitnodigend.

Conclusie

In de zorg is het werven van personeel in een krappe arbeidsmarkt een serieuze uitdaging én een kans. Door helder te positioneren, een sterk werkgeversmerk te bouwen en de EVP’s zichtbaar en geloofwaardig te maken, kunnen organisaties het verschil maken. Niet alleen door nieuwe medewerkers aan te trekken, maar ook door het huidige personeel betrokken en gemotiveerd te houden.

Organisaties die durven te investeren in hun positionering, cultuur en geloofwaardigheid zullen erin slagen om talent aan te trekken én te behouden. Want in een markt waar de kandidaat kiest, maakt niet het werk het verschil maar de werkgever.

Artikelenreeks

Deze publicatie is de tweede in een reeks artikelen waarin we concrete richtingen uitwerken die bijdragen aan een houdbare langdurige zorg. Geen vrijblijvende visies, maar praktische handvatten voor iedereen die in of met de zorg werkt. Lees ook het overzichtsartikel waarin we uiteenzetten hoe aantrekkelijk werkgeverschap, krachtige regionale samenwerking en écht werkende technologie samen het verschil maken.