Wonen, welzijn, zorg: driedimensionaal werk in uitvoering

Belemmeringen voor uitvoering 

 

Aanleiding: regie op het leven in een veranderend landschap 

De maatschappelijke opgave rondom wonen, welzijn en zorg vraagt om een fundamentele kanteling in ons denken. Wonen en welbevinden van de inwoner moeten centraal staan. Zelf- en samenredzame inwoners vragen om gemeenschappen waarin mensen naar elkaar omkijken en waarin professionele voorzieningen niet leidend, maar faciliterend zijn. 

De toenemende druk op de zorgsector is niet op te lossen door het uitbreiden van zorgcapaciteit. De oplossing ligt in de brede samenwerking tussen welzijn, wonen en zorg en daarmee in het preventief versterken van de (sociale) netwerken rondom én van inwoners. Hiervoor is een transformatie nodig van zorg en welzijn naar welzijn en zorg, oftewel de verschuiving van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Daarvoor is het noodzakelijk om anders te kijken naar zorgvragen. Dat vraagt een andere rol van welzijnsorganisaties en zorgorganisaties. Zij zullen veel vaker in samenspraak moeten bekijken of een zorgvraag met welzijn kan worden opgelost. 

 

Fysieke leefomgeving en sociale basis als fundament

Deze transformatie vereist dat we investeren in vitale zorgzame gemeenschappen waarin welzijn de standaard is, zodat zorg beschikbaar blijft voor wie het écht nodig heeft. Veel inwoners hebben in de eerste plaats geen medische zorg nodig, maar wel een omgeving die uitnodigt tot ontmoeting, zingeving en activiteit. Zij hebben behoefte aan toegankelijke algemene voorzieningen in de wijk die hun zelfstandigheid ondersteunen. Welzijnsorganisaties krijgen een belangrijkere rol om inwoners in (potentieel) kwetsbare posities te bereiken en te activeren. 

In dit nieuwe samenspel vormen de fysieke leefomgeving en de sociale basis samen het fundament. Het fysieke domein, ‘de stenen’, krijgt een nieuwe hoofdrol. De inrichting van wijken en woningen moet namelijk dwingend uitnodigen tot sociaal contact en zelfstandigheid. Welzijn fungeert hierbij als de verbindende factor; het is de actieve inzet op ontmoeting en ondersteuning in de haarvaten van de wijk. Hulp- en zorgverleners zijn aanvullend. Zij vormen een vangnet dat op het juiste moment met de juiste deskundigheid in beeld komt wanneer de eigen kracht en/of de sociale basis niet langer toereikend zijn. Zij kunnen een brug slaan naar andere netwerkpartners voor hulp en ondersteuning. 

Deze visie op wonen, zorg en welzijn betekent de komende jaren veel voor het werk van gemeenten, woningcorporaties, welzijn- en zorgpartners. Het initiatief voor de veranderingen ligt idealiter bij de gemeenten en de welzijnspartijen. Vanuit het Rijk zijn er meerdere programma’s opgestart met als doel meer regie op welzijn, zorg en volkshuisvesting. Denk aan de Nationale Woon- en Bouwagenda, het Programma Wonen en zorg voor ouderen, het Hoofdlijnenakkoord Ouderenzorg, het Programma Een thuis voor iedereen, het Integraal Zorgakkoord en het Aanvullende Zorg- en Welzijnsakkoord (AZWA). Sluitstuk voor deze opgave is de Wet Versterking regie volkshuisvesting die vanaf 1 juli 2026 van kracht is. Deze wet verplicht gemeenten (regionale) afspraken te maken over de evenwichtige verdeling (fair share) van de wettelijke urgente aandachtsgroepen over de woningmarktregio. 

 

Werk in uitvoering 

Het is nu tijd om vanuit een gedragen visie op wonen, welzijn en zorg over te gaan naar uitvoering. Dat vraagt om samenwerking tussen partijen om de zelf- en samenredzaamheid te vergroten. 

De gezamenlijke ambitie is om door middel van formele en informele netwerksamenwerking te komen tot zorgzame gemeenschappen. Die ambitie strandt echter vaak op vijf hardnekkige barrières: 

1. Dominantie van budgetten: Besluitvormingstafels worden gedomineerd door partijen met grote budgetten. Binnen die budgetten is over het algemeen weinig speelruimte, waardoor er vaak een afhankelijkheid is tussen de opdrachtgevers en opdrachtnemers die samen aan tafel zitten. De jaarlijkse toekenning van middelen staat een langdurige transformatie in de weg, omdat er geen zicht is op meerjarige budgetten. Iets dat transformatie nu juist vraagt. 

2. Verkokerde wet- en regelgeving: Professionals lopen vast in wetten en regels die niet op elkaar aansluiten. De sterke focus op (financiële) bedrijfsvoering, bekostiging, regels en controles op rechtmatigheid - het huidige systeem - is leidend, hierdoor is er weinig ruimte om doelmatig te kunnen doen wat nodig is voor mensen in een kwetsbare positie.

3. Gebrekkige sociale infrastructuur: Een passende sociale infrastructuur, zoals ontmoetingsplekken en buurthuizen, ontbreekt vaak. Waar die er wel is, staat hij onder druk door bezuinigingen. De uitvoering is vaak te centraal georganiseerd, terwijl de werkelijke oplossingen in de haarvaten van de wijk liggen. 

4. Huidige structuur van organisatiegericht naar opgavegerichte netwerksamenwerking. In plaats van het algemeen belang zijn nu nog vaak de individuele organisatiebelangen leidend. Dit staat vernieuwing en transformatie in de weg. 

5. Zorggerichte cultuur: Door de heersende cultuur in teams en opleidingen blijft de ‘zorgen voor’-cultuur (overnemen) in stand, terwijl een beweging naar een mindset van ‘zorgen dat’ (eigen regie) noodzakelijk is. 

 

Van barrières naar passende oplossingen 

BMC ziet kansen de barrières te doorbreken. Door ze breed toe te passen, vormen ze een solide fundament voor verandering: 

• Netwerk-governance & gelijkwaardigheid 

Bij sociale netwerksamenwerking is transparantie en inzicht in de verschillende organisatiebelangen essentieel. Om domeinoverstijgend te kunnen handelen is het belangrijk dat bestuurders elkaar rugdekking geven. Netwerkleiderschap en kennis van de historie is hierbij onontbeerlijk. Inzicht en transparantie over ieders belang, een gezamenlijke visie en gedeeld eigenaarschap kan dit doorbreken. Zonder dit commitment blijven integrale visies slechts intenties op papier. 

• Wijkgerichte focus (sociale infrastructuur) 

Wijken worden de plek waar ontmoeten en interactie de basis is, waar welzijn en zorg aanwezig zijn. De fysieke leefomgeving wordt ingezet om de sociale opgaven te faciliteren. Het uitgangspunt hierbij is uitgaan van wat er nodig is en aansluiten bij wat er al is. Niet voor, maar met en door inwoners. Denk bij het opzetten van een nieuwe wijk eerst de sociale infrastructuur uit, en bekijk dan hoe de gebouwde omgeving die kan stimuleren. ‘Eerst het buurthuis, dan de woningen.’

• Hernieuwde financiering & ontschotting 

De beweging naar de wijk vereist het verschuiven van middelen naar preventieve wijkvoorzieningen. Door aan de voorkant in wonen en welzijn te investeren, wordt de achterkant (zorg) ontlast. Het is aan gemeenten om hier een meer leidende rol in aan te nemen en hier, samen met de partners als zorg- en welzijnspartijen en de zorgverzekeraars, het gesprek over te voeren en afspraken over te maken. 

• Simpele regels & vertrouwen 

Binnen bestaande regels is veel mogelijk. Zoek de ruimte, in gezamenlijkheid, ook als dat soms schuurt met bestaande regels. Durf te vertrouwen op de professionaliteit van de uitvoerders. De uitvoerder heeft het mandaat nodig om te doen wat gezamenlijk, vanuit de verschillende domeinen, nodig is voor de inwoners.  

• Kwaliteit van bestaan 

Resultaten worden voornamelijk afgemeten aan de kwaliteit van zorg en financieel succes van organisaties. Het is noodzaak om deze om te buigen naar parameters die gaan over kwaliteit van bestaan en maatschappelijk resultaat en rendement, bijvoorbeeld minder eenzaamheid, brede welvaart of sociaal welbevinden (de Raad voor Volksgezondheid schreef hier in 2025 al een mooi advies over). 

 

Conclusie: de weg naar uitvoering 

De weg naar uitvoering vraagt om opgavegerichte netwerksamenwerking, lef om over de eigen schaduw heen te stappen en het verstevigen van de sociale infrastructuur. De stap naar uitvoering vraagt nu slagkracht; start geen breed poldermodel, maar begin klein. Dat kan met deze tips: 

• Werk gebiedsgericht: Werk gericht aan de opgaven op een niveau waarop verandering mogelijk is. Werk samen met betrokkenen uit de wijk en het netwerk aan een integrale oplossing, test deze in de praktijk en leer hiervan. Wees niet bang om te experimenteren. 

• Herijk de rollen: Op de netwerktafel ligt een gedragen visie over de opgave en is iedereen gelijkwaardig. Eventuele dubbelrollen en organisatiebelangen zijn besproken en ieders rol en positie aan tafel is bekend. Dat vraagt om herijking van de rollen, zodat iedereen doet wat nodig is om te komen tot echte oplossingen. Van gemeenten vraagt dit een regierol, zeker als de belangen conflicteren. Van alle partners wordt verwacht om zich ten dienste van de opgave constructief op te stellen. Het is de optelsom van inspanningen van alle partners met elkaar die leiden tot het gewenste resultaat. Samen kom je van hiërarchie naar ecosysteem.

• Maak radicale keuzes: Een goede sociale infrastructuur is essentieel om zorgzame gemeenschappen mogelijk te maken. Zet de inrichting van de fysieke ruimte ten dienste van de sociale opgaven. Gebeurt dat niet, ga dan terug naar de tekentafel. 

• Geef regelruimte en rugdekking en betrek inwoners: Om de transformatie te laten slagen, hebben professionals regelruimte en mandaat nodig om écht aan te sluiten bij de behoeften van de inwoner. Dit kan alleen met expliciete bestuurlijke rugdekking. Professionals moeten de ruimte krijgen en worden gesteund door bestuurders/organisaties. Koersvastheid en budgettaire ruimte in plaats van sturen op incidenten en strikte budgettaire kaders maken dit mogelijk. Dit vraagt van bestuurders om de risico’s van het leerproces te accepteren en professionals de veiligheid te bieden om samen met de inwoner te doen wat nodig is. Ook als de regels daar (nog) niet in voorzien. Zo ontstaat er ruimte voor een integrale oplossing die niet vóór, maar mét de inwoner wordt vormgegeven vanuit de gewenste eigen regie.