Strategisch samenwerken voor regie in het sociaal domein in de gemeente Apeldoorn

Veel gemeenten herkennen de spagaat in het sociaal domein: zij willen inwoners meer invloed geven en maatschappelijke partners de ruimte bieden, maar zijn ook eindverantwoordelijk voor een zorgvuldige besteding van publieke middelen. Het centrale dilemma: hoe geef je professionals de ruimte om te doen wat nodig is, zonder zelf de bestuurlijke regie te verliezen? Voor deze uitdaging stond de gemeente Apeldoorn bij de herinrichting en bekostiging van het welzijnswerk voor de periode 2025 - 2035. Patrick Sohilait (Interim opgavemanager van BMC) en Jeremy van den Berg (Accountmanager van de gemeente Apeldoorn) gingen hiermee  met de lokale maatschappelijke partners aan de slag. Samen  ontwierpen zij een samenwerkings- en subsidiemodel waarin de inwoner écht centraal staat.

De wens: simpeler en effectiever werken binnen een complex Sociaal Domein

Wat de gemeente Apeldoorn met de herinrichting wilde, was een simpelere en effectievere werkwijze in het welzijnswerk creëren. Het vertalen van de bestuurlijke visie naar beleid en uitvoering was een lastige puzzel, omdat in het traject verschillende vernieuwingen samenkwamen: 

1. Vanuit impact: de gemeente wil meer inzetten op preventie, ruimte creëren voor de professional en samen met de inwoner organiseren in plaats van vóór de inwoner. 

2. Vanuit financieel oogpunt: vanwege de bezuinigingsopgave wilde de gemeente meer grip krijgen op financiën en  inzicht krijgen in de maatschappelijke impact van het welzijnswerk. Daarnaast moest het welzijnswerk in verschillende projecten worden geïntegreerd. 

De nieuwe aanpak moest ook aansluiten bij ontwikkelingen rondom Buurtgericht werken  (via de ABCD-aanpak):

• Sturen op maatschappelijke impact met data

• Pilot BuurtaanZet

• Wens voor langdurige subsidierelaties

• Samenwerking tussen grote en kleine organisaties

 

Eerst de bedoeling, dan de uitwerking

Patrick Sohilait vertelt dat de eerste stap in het traject  cruciaal was. ‘We brachten  de verschillende belangen en behoeften in kaart. Hét moment om scherp te krijgen wat het lokale krachtenveld is en waar de kansen en bedreigingen zitten. ’Tegelijkertijd spraken we met de inwoners, de welzijnsprofessionals en vertegenwoordigers van de gemeente. Om de behoeften van  de inwoners op te halen keken we zowel naar wat  gesprekken met ‘verbinders’ hadden opgeleverd, als naar  de resultaten van buurtoverleggen en de adviesraad Sociaal Domein. Met de professionals evalueerden we de uitvoering van het welzijnswerk en verzamelden we wensen voor  toekomstige samenwerking. Ook binnen de gemeentelijke organisatie haalden we input op. Daarbij brachten we de besluiten, beleidsambities en toezeggingen van raad en college in kaart. Op basis van deze uitgebreide behoefte-inventarisatie kwamen we tot een set integrale uitgangspunten die een breed draagvlak hadden bij de inwoners, welzijnsprofessionals en binnen de gemeente.

Belangrijkste uitgangspunten: samenwerken, impact maken en inwoners aan zet

In de uitgangspunten staat de mens centraal. Elke keuze moest bijdragen aan het belang van de inwoner en voor iedereen uitlegbaar zijn. Vanuit dat vertrekpunt formuleerden we drie centrale thema's voor het traject. 

• Strategisch partnerschap: Met strategische partners (dit zijn maatschappelijk partners die ons helpen met het ontwikkelen en realiseren van de strategie) legden we vast wat dit partnerschap inhoudt. We bepaalden de rollen, taken en de ruimte voor de welzijnsprofessionals. Ook schreven we op welke rol zij vervullen bij buurtgericht werken en de gedachte van ‘inwoners aan zet’. Samenwerking met andere (kleinere) organisaties is hierbij belangrijk. Samenwerken, gelijkwaardigheid en elkaars kracht benutten zijn essentieel. De subsidie voor het ‘Buurt- en opbouwwerk’ moest als alliantie aangevraagd worden. We legden vast dat schaalgrootte niet automatisch leidt tot meer stemrecht voor grote organisaties.

• Sturing op impact met de Theory of Change (ToC): Om professionals de ruimte te geven die ze nodig hebben, introduceerden we de ToC. Dit gezamenlijke denkkader draait de redenering om: niet de activiteiten (uren, bijeenkomsten) staan centraal, maar het gewenste maatschappelijke effect. Dit helpt organisaties en inwoners na te denken over waarom bepaalde activiteiten impact maken en welke impact de buurten nodig hebben.

• Inwoner aan zet met de Asset Based Community Development (ABCD) aanpak: Via een brede pilot BuurtaanZet gebruikten we de ABCD-aanpak: een benadering die niet focust op problemen, maar uitgaat van krachten en talenten die er al in de buurt zelf zijn. Dankzij deze pilot konden we met de nieuwste inzichten voor  welzijnswerk aan de slag en hadden we een realistische beeld van de werking, opdracht en spelregels van professionals in het buurt- en opbouwwerk. Ook hadden we dankzij deze pilot een beter inzicht in de grens van het maakbare en het moment dat niet meer  gemeente/professional, maar de bewoner zelf verantwoordelijk is.

Hou houd je grip en wat werkt praktisch?

Wil je de professional ruimte en flexibiliteit bieden, dan gelden er andere eisen voor rechtmatigheid en grip op financiën: de uitvoering moet kunnen afwijken van de planning.  Dat betekent dat je subsidieregelingen en  beschikkingen ook zó moet inregelen. We hebben de verantwoording ingericht naar 'aannemelijkheid', in plaats van puur cijfermatig bewijsbaarheid: waar mogelijk onderbouwen we de maatschappelijke effecten met harde data. Maar de impact in het sociaal domein is vaak lastig te meten. In die gevallen kijken gemeente en partners samen naar praktijkvoorbeelden en ervaringen van inwoners. Ook is het belangrijk dat de verantwoording  ruimte biedt voor evalueren en samen ontdekken. Zo leren we wat echt werkt en sturen we bij op de beoogde impact. 

Meerjarige zekerheid na subsidietender

Verschillende organisaties dienden een subsidieaanvraag in. De alliantie onder leiding van de huidige uitvoerder behaalde de hoogste score en kreeg de opdracht. Daarmee ontstond niet alleen een vernieuwde samenwerking, maar ook een langdurig partnerschap. De gemeente kan de samenwerking in potentie voortzetten tot 2035, zonder dat ze tussentijds opnieuw een uitgebreide tenderprocedure hoeft te doorlopen. Dat vermindert de administratieve lasten en geeft organisaties de meerjarige ruimte om te investeren in medewerkers, expertise en de verdere ontwikkeling van buurten. 

Geen papieren werkelijkheid, maar echte praktijk

Een veelgehoord kritiekpunt bij gemeenten is de 'papieren werkelijkheid': een prachtig transformatieplan is  na de subsidieverlening vaak gedoemd in een la te verdwijnen.
Jeremy van den Berg vertelt dat dat in Apeldoorn echt anders verloopt.  ‘Het intensieve, open contact met inwoners en maatschappelijke partners is gedurende de hele periode gebleven. De belangrijkste succesfactor in deze aanpak is de relatie tussen alle betrokken personen. We creëerden een open dialoog vanuit vertrouwen en wederzijds begrip. Regelmatig contact met de verschillende partijen vroeg vooraf om een grote investering,  maar bespaarde veel tijd later in het proces.’

Sturen op impact met de Theory of Change 

Jeremy is enthousiast over het werken met ToC: ‘De functie van data en evaluaties was in het begin onduidelijk. Eerder vroegen wij als gemeente veel data en evalueerden we op cijfers (output), zonder inhoudelijk bij te sturen. Met de introductie  van de Theory of Change en de buurtplannen kunnen we de data en de evaluaties nu meer gericht gebruiken voor bijsturing. We zien dat de partners zelf actief met de ToC aan de gang zijn gegaan  en er acties vaak aan toetsen. Nu gebruiken we de data uit buurtplannen om samen te bespreken: welke activiteiten écht werken  en hoe we de inwoner ondersteunen.’

Ook aan de slag? Drie lessen uit de praktijk

De nieuwe manier van werken staat inmiddels. Volgens Patrick Sohilait en Jeremy van den Berg leverde het traject een aantal inzichten op die ook voor andere gemeenten waardevol zijn. 

 

Les 1: Start met een gezamenlijk beeld van de bedoeling

Stel gezamenlijke uitgangspunten op waarin de belangen van de inwoner centraal staan, maar leg de harde financiële kaders en politieke ambities vanaf het begin expliciet op tafel. Alleen door deze twee verschillende perspectieven openlijk mee te nemen laat u ze succesvol samenkomen. Op die manier creëer je eerst een helder, samenhangend beeld en weersta je de verleiding om direct in te zoomen op de uitvoering. Werk de details pas in een latere fase uit.

Les 2: Neem de tijd voor de omslag naar het impactdenken (ToC)

Doorloop  het traject stap voor stap. De  verschillende fasen zijn hard nodig om tot de juiste uitgangspunten en resultaten te komen. Erken de grote dynamiek tussen de maatschappelijke ambities, financiële kaders en uitvoerbaarheid  en accepteer dat de omslag naar het denken in maatschappelijke impact simpelweg tijd kost voor de organisaties die ermee moeten werken. Ook voor de gemeente is het als subsidieverstrekker een intensieve zoektocht naar de juiste balans. Enerzijds wil zij grip houden op de besteding van subsidiegelden, anderzijds wil zij professionals voldoende ruimte geven om te doen wat nodig is om maatschappelijke impact te realiseren.  Juist omdat die balans zo complex is, moet je op tijd beginnen. In Apeldoorn betekende dat dat we in 2024 startten met het traject om de nieuwe subsidie  per 2026 in te laten gaan. Die opstart hield het volgende in:

• het opstarten van de juiste dialoog met alle betrokkenen

• het formuleren en vaststellen van uitgangspunten in college en raad

• het opstellen en vaststellen van de benodigde stukken (o.a. Uitgangspunten, ToC, subsidieregeling, financiën)

• het doorlopen van de subsidietender, waarbij training in de ToC ook onderdeel kan zijn.

Les 3: Blijf investeren in de relatie na de subsidieverlening

Voorkom dat de goede voornemens na de subsidieverlening in de lade verdwijnen en een papieren werkelijkheid wordt. Is de subsidieverstrekking rond? Ga niet achterover leunen, maar houd actief contact met alle partijen. Daarbij helpt het als je regelmatige evaluaties en contactmomenten  niet als ballast ziet, maar als een investering  die later in het proces veel tijd bespaart. Bedenk samen de rolverdeling en de gesprekscyclus in het jaar. 

Meer weten?

Ook aan de slag met strategisch samenwerken voor regie in het Sociaal Domein? Neem voor meer informatie over de mogelijkheden binnen uw gemeente of organisatie contact op met Patrick Sohilait via onderstaande contactgegevens.