Netwerksamenwerking bij onbegrepen gedrag: alles behalve een ‘quick win’

Door Minke Poppens

Netwerksamenwerking is de heilige graal in de aanpak van onbegrepen gedrag. Of het nu gaat om een goede inschatting op straat (straattriage) of het organiseren van passende huisvesting met de juiste zorg: niemand kan het alleen. Dit hebben mijn collega’s in voorgaande blogs ook benadrukt. En dat klinkt ook goed. Maar helaas: het overgrote deel van deze samenwerkingen mislukt of verzandt in goede bedoelingen.

Ik geloof in de kracht van netwerken, maar ik zie in mijn werk bij BMC ook de schaduwkant. Het kost enorm veel tijd en levert vaak niet op wat deelnemers verwachten. Het is alles behalve een ‘quick win’. Dat is geen reden om er niet aan te beginnen, maar wel om kritisch te zijn: wat moet het opleveren, wat vraagt het van ons en is het de investering waard? En om te blijven reflecteren: werkt het nog en levert het nog op waar we naar op zoek zijn?

Als het misgaat, gaat het mis aan het begin

Een bekende BMC-wijsheid luidt: als het misgaat, gaat het mis aan het begin. Dit geldt nergens zo sterk als bij complexe netwerken rondom kwetsbare inwoners. Zowel op casusniveau als in beleidsontwikkeling of inrichtingsvraagstukken. Ik zie vaak dezelfde valkuil: enthousiaste professionals vinden elkaar, maken een plan, verdelen taken en gaan aan de slag. Na verloop van tijd komt de klad erin. De opbrengsten vallen tegen en de energie verdwijnt.

Vrijwel altijd is de conclusie: de basis ontbrak. Drie veelvoorkomende oorzaken:

• Gebrek aan focus: Waartoe is dit netwerk op aard? Zonder scherp doel haken partijen af omdat het te weinig oplevert, of ontstaat er juist een wildgroei aan zij-initiatieven die afleiden van wat de oorspronkelijke bedoeling van het netwerk was.

• Slechte borging: De ambities van het netwerk stroken niet met de prioriteiten van de moederorganisaties. Een wijkagent of GGZ-behandelaar wil wel bijdragen, maar krijgt er in de eigen organisatie de tijd en ruimte niet voor.

• Onderschatting van het belang van regie: Samenwerking gaat niet vanzelf. Zeker op het snijvlak van zorg en veiligheid botsen verschillende "waarheden" en belangen. Om tot meer te komen dan de som der delen, is gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het geheel nodig. Dat is niet vanzelfsprekend: meestal willen alle partijen bij aanvang vooral invloed, maar zijn ze minder genegen de verantwoordelijkheid te dragen voor het collectief falen. Om de samenwerking meer te laten zijn dan ‘bij elkaar zitten’, is regie nodig. Zonder stevige regie verzanden professionals in een praatcultuur waarin geen knopen worden doorgehakt.

Convenanten zijn geen resultaten

Ik heb de afgelopen jaren talloze convenanten, intentieverklaringen en bestuurlijke akkoorden voorbij zien komen. De maatschappelijke urgentie spat er vaak vanaf, maar de vertaling naar de praktijk is weerbarstig. Het borgen van betrokkenheid en inzet is van groot belang. Samenwerking is geen "extraatje" voor de vrijdagmiddag: professionals moeten de ruimte hebben om een serieuze bijdrage te leveren die recht doet aan de ambities van het netwerk. 

Tijdens het proces dat volgt op ondertekening van een samenwerkingsovereenkomst, ontstaan bovendien vaak nog nieuwe inzichten. Als vertegenwoordigers in een netwerk besluiten de focus te verleggen van 'sterke samenwerking van begin tot eind' naar 'goede triage aan de voorkant', kan dat inhoudelijk allerlei goede redenen hebben, maar het moet wel getoetst worden bij de achterban. Gebeurt dat niet? Dan voelt de samenwerking voor de organisatie al snel als verspilde energie: het levert immers niet op wat aan de voorkant bedacht was.

De Netwerkparadox: Hoe houden we het hanteerbaar?

Ik stuitte recent op de inaugurele rede van Jörg Raab (hoogleraar Tilburg University). Hij beschrijft een fascinerend fenomeen: de Netwerkparadox. Waar netwerken bedoeld zijn om maatschappelijke complexiteit te reduceren of beheersbaar te maken, creëren ze op een hoger niveau juist nieuwe complexiteit. Dit legt grote druk op professionals die in netwerken actief zijn: doordat organisaties in meerdere netwerken acteren, zijn zij een groot deel van hun tijd kwijt aan afstemming buiten de eigen deur. De "transactiekosten" (tijd, energie, geld) om al die netwerken te onderhouden, worden zo hoog dat de eigenlijke taakuitvoering in het gedrang komt. Dit kan er zelfs toe leiden dat netwerken meer energie vreten dan ze aan oplossingen bieden. Ook leidt het tot vragen in het kader van democratische legitimiteit en overzicht: Hoe meer netwerken er zijn, hoe lastiger het wordt om te bepalen wie waarvoor verantwoordelijk is.

Het verhaal van Jörg Raab was voor mij een feest van herkenning. Ik zie dit op alle niveaus terug in mijn werkpraktijk: 

• De uitvoerend professional ziet de individuele impact toenemen doordat lijntjes met andere betrokkenen in een casus korter worden, maar worstelt met zijn agenda en verantwoording van overleguren. 

• De programmamanager ziet dat zijn programma effectiever wordt met de betrokkenheid van meerdere partners maar het regisseren van de samenwerking slokt het grootste deel van de programmabegroting op wat lastig uit te leggen is aan een gemeenteraad. 

• De Rijksoverheid stuurt op de inrichting van (regionale) samenwerkingsverbanden maar de opeenstapeling van verschillende interbestuurlijke opdrachten en geldstromen leidt tot versnippering en hoge transactiekosten voor deelnemende partijen.

Maak gebruik van kennis over wat (niet) werkt

Mijn pleidooi is om in de aanpak rond personen met onbegrepen gedrag te investeren in een stevig fundament voor de samenwerking. Dit vereist om heel goed na te denken over waar je precies aan begint, waarom je daaraan begint (wat voegt het toe) en wat het vraagt om effectief te zijn. En om dit ook continu te blijven evalueren en bijstellen. Maak daarbij gebruik van (wetenschappelijke) kennis die beschikbaar is over wat wel en niet werkt. Over de jaren heeft BMC op basis van kennis en ervaring verschillende tools verzameld en zelf ontwikkeld om netwerken te ondersteunen om weloverwogen keuzes te maken. We merken dat dit helpt om te objectiveren en de kritische vragen te stellen die zo belangrijk zijn om tot succesvolle netwerksamenwerking te komen. Ja, dit kost aan het begin extra tijd. Maar als het aan het begin niet goed gaat, loop je een groot risico dat de samenwerking gaat horen bij het overgrote deel dat mislukt. 

Aan het einde van deze 6-delige blogreeks kijk ik graag nog even terug naar de start; het interview van onze collega Wimke Schuurmans. Wimke benadrukte dat de aanpak van personen met onbegrepen gedrag gaat over wonen, bestaanszekerheid, veiligheid en welzijn, en dat wij geneigd zijn om deze sectoren op te knippen, terwijl mensen geen sector zijn. Meer samenwerken dus. Maar ook meer overzicht, versimpelen, niet nog meer extra optuigen. Dit sluit volledig aan bij mijn visie op de netwerken: ga geen extra netwerken optuigen, maar ben kritisch op wat je doet en op hoe je dat doet. 

Persoonlijke noot

Ik kom in de uitvoering op het snijvlak van zorg en veiligheid, en misschien wel rond personen met onbegrepen gedrag in het bijzonder, altijd enorm gedreven professionals tegen. Professionals met engelengeduld en het lef om systemen te doorbreken. Die altijd in verbinding blijven en in mogelijkheden denken. Ik heb daar veel bewondering voor en denk dat het de belangrijkste motor is in het vinden van oplossingen in complexe casuïstiek. Zeker als deze kanjers elkaar weten te vinden en hun moederorganisaties de ruimte kunnen bieden die nodig is, kunnen zij het verschil maken tussen leven en dood. Daar wil ik aan bijdragen.