De onderwijsadviseurs van BMC excelleren op het gebied van interim- en verandermanagement, coaching, training en advisering en werken daarbij nadrukkelijk met een totaalconcept: begeleiding en ondersteuning op alle niveaus van onderwijsorganisaties. Het gaat hierbij om training en begeleiding van leerkrachten, management, directie, college van bestuur en raad van toezicht. Uitgangspunt is dat een aanpak in alle lagen van een stichting of vereniging voorwaarde is voor structurele verandering en verbetering. BMC adviseert niet alleen over duurzame ontwikkeling, maar verbindt zich ook aan het resultaat van de adviezen. Omdat onderwijsveranderingen steeds meer samengaan met knelpunten in de bedrijfsvoering (personeel, financieel, materieel), biedt BMC specialisten die deze vraagstukken kunnen oplossen. BMC is niet alleen een excellente partner voor reguliere aspecten in het primair onderwijs, maar biedt ook expertise in het kader van de speerpunten governance, duurzaam veranderen, kwaliteitsbeleid & intern toezicht en het kindcentrum van de toekomst.

School van de toekomst
De school van de toekomst is meer dan een onderwijsinstelling. Scholen zullen steeds sterker worden ingericht voor het aanbieden van een totaalpakket dat past bij nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen. De school wordt een ‘kindcentrum', aanbieder van en makelaar in onderwijs, welzijn, opvang en zorgactiviteiten. Het kindcentrum zal van 7:30 tot 18:30 uur open zijn voor kinderen van 0 tot en met 12 jaar. In de school van de toekomst zal 80 procent van het speciaal onderwijs zijn geïntegreerd. Dankzij specialisatie en verbreding van het aanbod worden middelen gegenereerd waardoor serieus werk kan worden gemaakt van belangrijke aspecten van het personeelsbeleid, zoals opleiding, carrièreperspectief en functiedifferentiatie. Daardoor kunnen onderwijsorganisaties zich in de toekomst profileren als aantrekkelijke werkgevers. BMC presenteert graag bedrijfsmodellen die voor deze ontwikkeling zijn gemaakt. In de school van de toekomst zullen ook maatschappelijke voorzieningen 'onderdak' vinden. De school zal een platform zijn voor sociale verbinding, een plek voor kinderen, ouders en andere bewoners van buurt of wijk.

Educational governance
De BMC-adviseurs hebben ruime ervaring met complexe en meerjarige projecten, waarbij de interventies zich uitstrekken over alle lagen van een onderwijsorganisatie:

1. het onderwijsleerproces in scholen;

2. de secundaire processen op het vlak van bedrijfsvoering, professionalisering, kwaliteitszorg en leiderschap;

3. bestuurlijke processen.

Op het derde niveau gaat het in vrijwel al deze projecten om vraagstukken ten aanzien van strategisch beleid, de gecodeerde eisen van ‘goed bestuur' en het interne toezicht op de organisatie, kortom: het onderwerp ‘educational governance'.

BMC benadert het onderwerp ‘educational governance' vanuit drie grondbeginselen.

• Besturen is integraal, dat wil zeggen dat goed bestuur zich niet beperkt tot het hoogste, strategische sturingsniveau in de organisatie, maar ook een krachtige uitwerking heeft op het tactische en operationele niveau. Het zijn immers de professionals in de scholen die de bestuurlijke ambities tot werkelijkheid gaan maken.

• Besturen is congruent. Binnen de verschillende geledingen van de organisatie gebeurt het toedelen van verantwoordelijkheid en het afleggen van rekenschap op een en dezelfde wijze.

• Besturen gebeurt in balans. De BMC-adviseurs zoeken samen met de opdrachtgever naar een goed evenwicht van de ‘harde aspecten' (statuten, contracten, profielschetsen, codes of conduct, HRM) en de ‘zachte aspecten' (ethiek, professionele cultuur, informele communicatiepatronen).

Intern toezicht
Intern toezicht is een aspect van ‘educational governance' dat zich door een aantal ontwikkelingen in het onderwijsveld steeds dwingender aandient. Het bestuur is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs op zijn scholen en wordt op die verantwoordelijkheid indringend aangesproken door de Onderwijsinspectie. In het kader van passend onderwijs krijgt het bestuur bovendien te maken met de zogenoemde ‘zorgplicht', veelal zonder echt te weten wat de feitelijke ‘zorgcapaciteit' van de organisatie is. Dan is het lastig om de eigen inspanningsverplichting te bepalen jegens ouders en regionale zorg- en onderwijsinstanties met wie de samenwerking wordt gezocht.

Hoe kan een bestuur deze ultieme verantwoordelijkheid rijmen met moderne inzichten in bestuurlijke verhoudingen binnen een organisatie? Uitvoerende taken zijn immers gelegd bij professionals, zoals de algemeen directeur en de locatiedirecteuren. Zij hebben ruimte en vertrouwen nodig om hun werk te kunnen doen, zonder hinderlijk te worden gecontroleerd of ze wel de kwaliteit leveren waar stakeholders en Inspectie de bestuurder op aanspreken. Het is bovendien erg lastig om alle relevante kwaliteitsinformatie van de verschillende scholen op bestuursniveau te verzamelen en te duiden. Het risico lijkt altijd aanwezig dat de inspecteur het bestuur onaangenaam verrast: een school voldoet niet aan de wettelijke eisen van deugdelijkheid, terwijl uit de zelfevaluatie van diezelfde school een rooskleurig beeld oprees.

Deze schets toont de kern van het vraagstuk van het ‘intern toezicht'. Om toezicht te kunnen houden is betrouwbare en hanteerbare toezichtinformatie nodig. De toezichthouder moet bovendien kunnen en willen ingrijpen wanneer de organisatie faalt. De positie van de toezichthouder is heel bijzonder: hij beoordeelt de kwaliteit waarvoor hijzelf niet de verantwoordelijkheid draagt. Dat is een voorwaarde om de kritische distantie te handhaven die voor het toezicht onontbeerlijk is. Om die reden stuurt de overheid aan op een scheiding tussen bestuur en toezicht.

We kennen de voorbeelden uit de publieke sector en het bedrijfsleven waaruit blijkt dat betrouwbare informatie, kritische distantie en noodzakelijke interventies bepaald niet vanzelfsprekend zijn. Kunnen wij dat in het onderwijs beter gaan doen bij de ontwikkeling van educational governance? Dat is een vraag waarop besturen samen met BMC-adviseurs tot adequate antwoorden komen.

Recente opdrachten

Begeleidingstraject Strategisch Beleidsplan 2012-2016 primair onderwijs
In Noord-Holland vallen 34 scholen voor primair onderwijs onder een en dezelfde stichting. Het bestuur hiervan is vijf jaar geleden ontstaan uit een fusie tussen twee schoolbesturen. De structuur, de cultuur en de systemen werden indertijd topdown op elkaar afgestemd. Het strategisch beleidsplan 2007-2011 is een van de uitvloeisels van deze aanpak. Het nieuwe beleidsplan markeert de nieuwe fase van de organisatie, waarbij men nadrukkelijk zoekt naar de organisatiebrede dialoog over de toekomst van het onderwijs en de rol die de stichting daarin kan en wil spelen. BMC begeleidt dit traject door deze dialoog te faciliteren en vorm te geven. Dit gebeurt, onder andere, door inputsessies met verschillende geledingen (MR, RvT, DiB), onderzoek in de vorm van vragenlijsten (voor ouders en leerkrachten) en een terugkerend inloopcafé, toegankelijk voor alle stakeholders, om met elkaar in gesprek te gaan over de gewenste koers en strategie. Alles met als doel om in januari 2012 een Strategisch Beleidsplan van en voor de organisatie te hebben.

Advies- en regierol zeer zwakke scholen
De Inspectie van het Onderwijs merkte vele scholen aan als ‘zeer zwak’. BMC ondersteunt het primair onderwijs in Almere, Amsterdam en de regio Friesland door structurele oplossingen aan te dragen voor het versterken van de kwaliteit van het basisonderwijs. Zowel preventief als curatief zijn en worden interventies aangedragen die bijdragen aan de bestendiging van het kwaliteitsproces, transformatief leiderschap en intern toezicht.
Download hier het whitepaper 'Scholen die er weer toe doen!'.

Projectleider Ambulante Begeleiding Stad Amsterdam
In november 2009 is de zogeheten Stedelijke Koers Amsterdam verschenen. Hierin hebben de gezamenlijke schoolbesturen binnen het primair onderwijs en speciaal onderwijs een uitspraak gedaan over de toekomstige inrichting van de zorg rondom de school en de leerling.
Kernpunten uit de Stedelijke Koers zijn:

• schoolnabije inrichting in de vorm van regioteams van ambulante begeleiders (AB) met een fysiek steunpunt per regio van scholen PO;

• clusteroverstijgende aanpak, waarbij in teams de clusters 2 ,3 en 4 intensief samenwerken.

Inmiddels is de Koerswijziging Passend Onderwijs van grote invloed gebleken op de verdere inrichting van deze regioteams, mede gezien de gewijzigde bekostiging van de AB voor cluster 3. Kortom: een spannende onderneming. Aan BMC is de opdracht verstrekt om op basis van deze ontwikkelingen in de rol van projectleider samen met een klein team van AB-coördinatoren een ondernemingsplan ‘Ambulante Begeleiding Amsterdam’ te ontwikkelen. In dit ondernemingsplan worden scenario’s geschetst voor een toekomstige inrichting van de AB-expertise zowel op inhoudelijk gebied als op de gebieden personeel en financiën. Het ondernemingsplan wordt binnenkort aan de opdrachtgever aangeboden.

Onderzoek explosieve groei cluster-4-leerlingen
In juni 2008 is door het Samenwerkingsverband Regio Eindhoven een traject gestart met een dubbele taakstelling, namelijk enerzijds het voorkomen dat een grote groep leerlingen na het zomerreces geen onderwijsplek zou hebben en anderzijds het komen tot adviezen waarmee een structurele oplossing gevonden zou worden voor de ogenschijnlijk explosieve groei van cluster-4-leerlingen in de regio Zuidoost-Brabant. BMC heeft onderzoek gedaan om te komen tot adviezen voor het inrichten van een betere zorgstructuur en zorgarrangementen voor cluster-4-leerlingen in het algemeen en ASS-leerlingen in het bijzonder binnen de regio, zodat geen enkel kind tussen wal en schip kan vallen. Hiervoor hebben we gebruikgemaakt van een empirische, pragmatische en beschrijvende benadering.

Crisisopvang; onderzoek naar leerplichtige, maar thuiszittende kinderen in de regio’s Leiden en Duin- en Bollenstreek.
In de regio Leiden en Duin- en Bollenstreek werd met grote regelmaat vrijstelling van leerplicht voor kinderen in de basisschoolleeftijd aangevraagd. Het verantwoordelijke samenwerkingsorgaan Holland Rijnland verbaasde zich hierover en heeft BMC verzocht onderzoek te doen naar dit fenomeen. BMC heeft deze vraag vanuit twee perspectieven benaderd. Allereerst zijn er interviews afgenomen in het totale werkveld van deze problematiek, waarbij onderwijs, regionale expertisecentra, jeugdzorg, jeugdhulpverlening, zorgadviesteams, schoolbegeleiding en het regionaal bureau leerplicht betrokken werden. Deze interviews leverden een compleet beeld van het probleem op.

Scholingstraject team leerplichtambtenaren
Het regionaal bureau leerplicht heeft te maken met complexe problematiek, wat leidt tot leerplichtige kinderen die gedurende langere tijd thuiszitten. BMC heeft hier in het verleden onderzoek naar gedaan, waarbij duidelijk werd dat ook de werkwijze van de afdeling Leerplicht een rol speelde in deze problematiek. Holland Rijnland heeft vervolgens in haar beleid opgenomen dat de werkwijze van de leerplichtambtenaar moet veranderen naar een grotere mate van externe gerichtheid, waarbij preventief en proactief handelen centraal staat. BMC heeft vervolgens een scholingstraject samengesteld, waarin de leerplichtambtenaar begeleid wordt naar de nagestreefde werkwijze. Het scholingstraject heeft een integraal karakter. Het team wordt getraind in gesprekstechnieken, omgang met de wetgeving, onderwijscultuur en relatiebeheer, dit alles naar aanleiding van reële casuïstiek. Tevens wordt er gewerkt aan teambuilding, zodat op een veilige wijze gebruikgemaakt kan worden van ieders talenten en sterke punten. Intervisie is hierbij een belangrijk middel. Ook wordt de aansturing van het team bekeken, waarbij de teamleider begeleid wordt bij het ontwikkelen van een efficiënte functioneringsbegeleiding. Het gehele traject duurt tot eind 2010. Op dat moment zal er sprake zijn van een beter functionerend team van leerplichtambtenaren, die daarmee direct invloed uitoefenen op de mate van verzuim op de verschillende scholen in de regio.

Vervolgens is ook de praktijk onderzocht. BMC nam kinderen die reeds langere tijd van onderwijs waren uitgesloten aan de hand en ging samen met de ouder(s) op zoek naar een passende plek op school. Hierbij werd heel duidelijk hoe wetgeving en afspraken in de regio geïnterpreteerd werden. Door de confronterende aanpak van BMC werden de dekens in de regio stevig opgeschud en werd er binnen korte tijd resultaat geboekt. Dit alles heeft geleid tot een duidelijk rapport, waarin de rol van iedere betrokken organisatie tegen het licht is gehouden. De conclusies zijn verwoord in aanbevelingen. Deze zijn in een bijeenkomst aan alle partijen gepresenteerd, waarbij duidelijk werd dat men er erg op gebrand was om de aanbevelingen in de praktijk uit te zetten.