De opgave
De IND is een organisatie die sterk in de politieke spotlights staat. De IND vond, hierin gesteund door het rapport van de Algemene Rekenkamer, dat de IND te veel naar binnen gericht, te procedureel en te weinig klantgericht was. Daarbij moet het werk effectiever en efficienter. De IND besloot een grootscheeps organisatieontwikkelingsproces in te zetten en vroeg BMC een managementontwikkelingsprogramma (MOP/MD-programma) op te zetten om het management van de IND hierin te begeleiden. Onze opdracht is om samen met de 300 managers inhoud te geven aan dit ontwikkelingsproces, via de ‘organische' weg.

‘Organisch’ veranderen
Organisch veranderen betekent dat alles in beweging komt, dat het doel wel helder is maar de weg erheen samen gezocht moet worden. De aanpak vormt daarmee in de kern een cultuurverandering: geen, sterk gestructureerde planmatige benadering, maar een lerende en zichzelf ontwikkelende benadering.

Organisaties zijn voortdurend in beweging en in verandering. Dat is een proces van vallen en opstaan. Soms is het nodig om de verandering te helpen en te versnellen. Bovendien is er vaak een ander niveau van ‘leren’ nodig. Het gaat er dan niet alleen om de dingen die je doet beter te doen, maar ook om je af te vragen of je wel het goede doet. Dat speelde ook bij de IND. Want de IND merkte dat ze met de huidige stijl van werken (met een grote focus op procedures en regelgeving) de opgelopen achterstanden niet kreeg weggewerkt en bovendien gekwalificeerd werd als weinig klantgericht. Men wilde leren beslissen met de menselijke maat, ‘ontrobotiseren’, of te wel meer appèl doen op de denkkracht en het oplossingsvermogen van de medewerkers.

Wat voegt BMC toe?
Ook ‘organische’ veranderingsprocessen moeten gefaciliteerd worden. De kern van onze aanpak is: ruimte scheppen voor bewustwording en reflectie. Want pas als mensen ruimte krijgen om te reflecteren ontstaan de echte stappen vooruit. Essentieel daarin is dat gezocht wordt naar een collectieve beweging en betekenisgeving aan de veranderingsopgave. Want als mensen ‘veranderen’, verandert‘ de organisatie’ vanzelf mee.

De IND koos ervoor om een MD-programma te nemen als een van de voertuigen voor de organisatieontwikkeling, waarmee ze beoogt om een gezamenlijk proces van ‘lerend vernieuwen’ op gang te brengen. Om het tot een collectief leer-en ontwikkelproces te maken zijn alle managers verplicht eraan deel te nemen. De contouren van de inhoud bepalen we van tevoren samen met delegaties van managers, vooral om ervoor te zorgen dat de focus van de verschillende groepen op dezelfde vraagstukken gericht blijft (er zijn vaak wel 25 parallelgroepen van 12 managers) en gerelateerd blijft aan de kern van de veranderingsopgave. Maar waar de accenten worden gelegd tijdens de bijeenkomsten wordt bepaald door de groep. De bijeenkomsten fungeren zo als ‘werkplaatsen van de verandering’. Daarnaast zijn er ‘intervisie’-groepen waarin de deelnemers de inhoud bepalen. Alle bijeenkomsten worden begeleid door een BMC-begeleider en wisselen – vanwege het belang van de collectieve betekenisgeving – telkens van samenstelling.

Wat verandert?
We zijn nu anderhalf jaar bezig en bemerken al grote verschillen tussen de bijeenkomsten van nu en van een jaar geleden. Alhoewel de IND recentelijk is geconfronteerd met een omvangrijke bezuiniging, heeft dat vooralsnog nauwelijks weerslag op de vitaliteit van de managers. Sterker: men ziet het als kans om een aantal ontwikkelingen vaart te geven en grijpt het aan om samen met de medewerkers allerlei goede ideeen te ontwikkelen.

Natuurlijk vertonen sommige leidinggevenden nog ‘oud’ gedrag, dat wil zeggen dat ze decreten uitvaardigen in plaats van delegeren. Maar dat gedrag wordt herkend, en binnen de – veiligheid van de – MD-structuur besproken: hoe ga je daarmee om? Langzaam maar zeker begint een nieuw vocabulaire te ontstaan en daaraan ontlenen managers nieuwe betekenissen voor leidinggeven. Sommige mensen vinden het moeilijk, voelen ongemak. Andere komen ‘op’, nieuwe voorbeelden ontstaan.

De betekenis van leiderschap
De verandering vraagt van leidinggevenden om ‘loslaten’. Loslaten van het ‘beter weten’, loslaten van ‘overmatige’ beheersing. Het vraagt om geven en verdienen van vertrouwen, om een manier van sturen die minder gericht is op beheersen maar vooral op het sturen via doelen, uitgangspunten, waarden en resultaten.

De veranderingsinterventie via het MOP bij de IND gaat in de kern over leiderschap. In de IND-aanpak vormen de managers de cruciale schakel in de verandering. Zij zullen de verandering moeten doorleven en van daaruit een (aangepaste) leiderschapsstijl ontwikkelen, gericht op het geven van meer ruimte en verantwoordelijkheid aan de medewerkers. Het MD-programma helpt daarbij. De IND implementeert daarnaast een nieuw informatiesysteem, dat ondersteunt bij een manier van werken waarbij medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid nemen.

Is de verandering duurzaam?
We merken dat het MD-programma hard nodig blijft. Juist nu, nu de verandering zich langzaam begint te voltrekken. Nu is het van belang om vol te houden, ook als het spannend wordt, en elkaar daarin te blijven vinden. Want de waan van de dag is zeer dwingend en lang niet elke manager lukt het om op eigen kracht de beweging door te zetten. De kracht zit in het collectief.

Duurzaamheid zal ondersteund moeten worden. Leren en reflecteren blijft nodig. Juist in een continu veranderende omgeving. Dat kan een onderdeel van individuele werkstijlen worden, maar zal waarschijnlijk altijd gefaciliteerd moeten blijven worden. Zo ook bij de IND. Dat kan ook door de afdeling HR gebeuren.