Interview met Frank Vijg, Sectorhoofd Werk, gemeente Eindhoven
BMC, Frans Siemer en Irene Thuis, 28 september 2010

In de gemeente Eindhoven moet, net als in vele andere gemeenten, een fors bedrag bezuinigd worden. In totaliteit moeten er voorstellen gedaan worden tot een bedrag van ongeveer 40 miljoen euro.

Hoe is het proces gemeentebreed aangepakt?

“Op centraal niveau binnen de gemeente is een stuurgroep/projectteam in het leven geroepen die het hele proces coördineren. Hierin zaten zowel mensen uit de sector Control als uit de sector Strategie.

Door de sectorhoofden zijn vervolgens in de eigen sector enkele inhoudsdeskundigen aangewezen om de sector in gesprekken met het projectteam te vertegenwoordigen. In deze gesprekken is een inventarisatie gemaakt van de bezuinigingsmogelijkheden per vakgebied.

Waar mogelijk zijn er ook bezuinigingsbedragen aan de voorstellen gekoppeld.

De overzichten van alle voorstellen zijn teruggelegd naar directie, sectorhoofden en wethouders. Zij vormden de basis voor verdere uitwerkingen.

Vanuit de sector Strategie zijn, samen met Nicis, op een aantal specifieke thema’s nog bijeenkomsten gepland met de relevante personen om tot nieuwe ideeën te komen voor systeeminnovaties die dan tevens een bezuiniging zouden moeten zijn.

Voor de zomervakantie is het college van B&W in een heidag bijeen geweest en door iedere portefeuillehouder zijn ter plekke een aantal voorstellen voor bezuinigingen of nadere onderzoeken gedaan.”

Wat is er binnen de sector Werk gedaan om tot bezuinigingsvoorstellen te komen?

“Binnen de sector hebben we vooral gewerkt aan een verhaal over onze ambities en keuzes in de nieuwe werkelijkheid. We hebben in onze basisnotitie ook niet over bezuinigingen gesproken, maar de nieuwe werkelijkheid beschreven: na een periode met ruime financiële middelen gaan we terug naar de basis, die we allemaal nog kennen. We móeten niet alleen, maar wíllen in deze omstandigheden ook méér doen met mínder middelen.

Vervolgens hebben we vastgesteld “aan welke knoppen we kunnen draaien” en daar worden nu actieplannen voor opgesteld, telkens afgestemd met betrokken medewerkers of de gegevens juist waren en het verhaal nog begrijpelijk en inspirerend.

Voor de eerste heidag van B&W heb ik met de wethouder nog een aantal opties besproken.”

Is het mogelijk om op hoofdlijnen aan te geven op welke thema’s/ welke onderdelen van de uitvoering bezuinigingsvoorstellen zijn gedaan?

“De voorgestelde maatregelen zijn gedaan langs 2 lijnen:

1) Maatregelen in relatie tot het I-deel (uitkeringenbudget)

Doel hierbij is dan vooral om het aantal uitkeringen te verminderen waardoor er mogelijk budget overblijft dan wel geen tekort ontstaan. Maar ook andere zaken zijn aan de orde.

Concreet gaat het dan over:

• Het verhogen van de uitstroom door een gerichtere en meer effectieve inzet van het Participatiebudget
• Meer aandacht voor hoogwaardig handhaven en fraudebestrijding (betere fraude alertheid)
• Het omlaag krijgen van het bedrag van de gemiddelde uitkering (is hoger dan elders).
• Het verhogen van de inkomsten in het kader van debiteuren en incasso-beleid.
• Juiste toepassing van de afstemmingsverordening om een rechtvaardige uitvoering van het sanctiebeleid te realiseren.
• Het verlagen van de uitvoeringskosten door processen slimmer in te richten en te handelen vanuit een risico-analyse.
• Het efficiënter uitvoeren van de bijzondere bijstand.

2) Maatregelen in relatie tot het Participatiebudget / re-integratie

Hierbij gaat het vooral om het maken van keuzes met betrekking tot de te bedienen doelgroepen. Daarbij wordt ook meer nadrukkelijk gekeken naar de rol die de werkgevers kunnen vervullen.”

Kan op ieder thema ook al precies aangegeven worden wat bezuinigd kan worden of zijn nog vervolgacties nodig? Zo ja, welke?

“Van enkele van deze onderwerpen kan nu al een inschatting gemaakt worden wat de gewijzigde aanpak gaat opleveren. Daarmee wordt dan ook richting gegeven aan de gewenste bezuinigingsopbrengst. Maar voor het grootste deel van de voorstellen geldt dat er nog vervolgacties nodig zijn.

Dat betreffen nadere analyses van het thans beschikbare cijfermateriaal; concrete vergelijkingen met andere gemeenten, maar ook nieuwe beleidsmatige keuzes van het college van B&W en/of de gemeenteraad.”

Hoe is de betrokkenheid van de politiek; de wethouders met betrekking tot de bezuinigingsvoorstellen?

“Die is groter dan ik overal elders heb meegemaakt. Onze eigen wethouders staan open voor onze professionele inbreng en kiezen dan hun lijn. Ook de wethouder van Financiën kijkt niet alleen naar het geld, maar zeker ook naar de inhoud van de ambities en keuzes en het proces dat we willen doorlopen om die daadwerkelijk tot uitvoering te brengen.”

Is er iets te zeggen over het feitelijke besluitvormingsproces met betrekking tot de voorstellen?

“Het College van B&W heeft het stap voor stap opgebouwd: van een eerste schets op welke terreinen de bezuinigingen zouden kunnen worden gerealiseerd naar steeds nadere concretisering daarvan, in eerste instantie ten behoeve van de begroting voor 2011 en vervolgens ter invulling van het volledige bezuinigingspakket in de totale collegeperiode.”

Hoe wordt de implementatie van de bezuinigingsvoorstellen aangepakt?

“Zoals hierboven vermeld, hebben we eerst de gebieden aangegeven waarop we het resultaat kunnen beïnvloeden. Vervolgens hebben we op elk van die gebieden onderzoeksvragen uitgezet om de ambities te toetsen aan gegevens van andere gemeenten, de financiële haalbaarheid en politiek draagvlak. In deze periode worden op alle genoemde gebieden actieplannen gemaakt voor 2011, inclusief de financiële ramingen. Daar maken we één samenhangend plan van, dat vervolgens wordt doorgetrokken over de hele collegeperiode.”

Oorspronkelijke afbeelding bij dit interview afkomstig van site gemeente Eindhoven (door BMC bewerkt)

BMC, Ron Stevens, 29 september 2010

Waar kun je als afdeling vastgoed op bezuinigen?

“Bij bezuinigingen op gemeentelijk/maatschappelijk vastgoed gaat het om de volgende drie zaken:

• beleid en strategie;
• bedrijfsvoering;
• organisatie.

Wat betreft het eerste punt, beleid en strategie, is de primaire vraag natuurlijk waarom een gemeente vastgoed heeft.

We maken daarbij een onderscheid tussen strategisch vastgoed en maatschappelijk vastgoed. Het strategisch vastgoed hoort in Nijmegen bij het Ontwikkelingsbedrijf. Het wordt ingezet voor hergebruik en herbestemming van vastgoed. Het maatschappelijk vastgoed is ondergebracht bij het “vastgoedbedrijf” Vastgoed, Sportservice en Accommodaties en is gericht op een duurzame exploitatie.

Maatschappelijk vastgoed bestaat uit courant vastgoed dat goed verhandelbaar is op de markt, zoals parkeergarages en markconforme kantoorgebouwen. Maatschappelijk vastgoed kan echter ook incourant zijn. Het gaat dan om vastgoed dat wordt gekenmerkt door maatwerk en exploitatietekorten; tekorten die ten laste komen van de gemeenten. Het gaat de gemeente namelijk niet alleen om financieel rendement van vastgoed. Verliezen op gebouwen worden door de gemeente geaccepteerd als het maatschappelijke rendement aantoonbaar groot is, zoals bijvoorbeeld bij een theater het geval kan zijn.”

Hoe bepaal je de maatschappelijke functie van het vastgoed?

“De gemeente Nijmegen hanteert de volgende afwegingen om het maatschappelijk rendement na te gaan:

• Wat is de maatschappelijke opgave (ontmoeten, sportstimulering e.d.)?
• Welke interventie past daarbij (subsidie, gebouw, faciliteiten, programma)?
• Wie zijn de stakeholders in het betrokken gebied?
• Wat is de rol van de gemeente daarbij?
• Dient het huisvesten van de doelgroep het programmatische belang?
• Welke output (aantallen deelnemers, frequentie bezoek) en outcome (tegengaan eenzaamheid, sociale cohesie, bevorderen gezondheid) wordt nagestreefd?
• Hoe kunnen de overige programmatische belangen (doelgroepen, openingstijden, tarieven) over een lange looptijd het beste worden behartigd?

Ook met die vragen is het meten van het maatschappelijk rendement geen gemakkelijk verhaal. Daarom hebben wij ook de hulp ingeroepen van twee adviesbureaus, waaronder BMC. Via beide bureaus worden pilots uitgezet bij vier andere, vergelijkbare gemeenten voor de ontwikkeling van criteria om het maatschappelijk rendement van (sport)voorzieningen in de wijk te meten.

De gemeente Nijmegen heeft een vastgoedportefeuille opgebouwd vanuit de volgende vertrekpunten:

• Maatschappelijk vastgoed dat een programmatisch belang dient en dat in de markt niet (gunstiger) wordt aangeboden;
• Gemeentelijk courant vastgoed: de gemeente heeft hiervoor alleen het eigendom als dit een beter alternatief is dan huren/leasen en/of overige programmatische belangen kunnen beter worden behartigd.

Ook in Nijmegen bestaan uitzonderingen op de regel, zoals de meest gefotografeerde, toeristische monumenten in de stad met bijvoorbeeld een horecabestemming. Dit is gemeentelijk courant vastgoed, waarbij de monumentale status noch de horecabestemming gemeentelijk eigendom vereisen. Bestuurlijk emotionele argumenten verzetten zich echter tegen verkoop.

De vertrekpunten zijn van belang indien een gemeente overweegt een nieuw gebouw te ontwikkelen, te realiseren, te beheren en te exploiteren, maar we passen ze ook toe bij het herijken van de gemeentelijke portefeuille vastgoed vanwege bezuinigingen en bij het opstellen van de nieuwe Kadernota Vastgoed. Bij dat laatste wordt vanuit de gemeentelijke rekenkamer gelet op de rechtmatigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid.

Voldoen de panden niet langer aan de bovenstaande criteria dan vormt deze vaststelling de basis voor verkoop. De verkoop levert niet-structurele verkoopwinsten op. Structurele voordelen van verkoop zijn er wanneer een gebouw met een verliesgevende exploitatie wordt verkocht.”

Tot zover jullie beleid en strategie. Als tweede belangrijke factor bij vastgoed in tijden van bezuiniging noemde je de bedrijfsvoering. Kun je daar iets meer over vertellen?

 “Bij bedrijfsvoering gaat het om de vraag wat je als gemeente allemaal zelf doet met de portefeuille vastgoed, het Corporate Real Estate Management. Het gaat dan om ontwerpen, project- en bouwmanagement, onderhoud, financieel- juridisch en administratief beheer.

De gemeente Nijmegen heeft bijvoorbeeld voor een periode van vijf jaar het technisch onderhoud van de gehele vastgoedportefeuille uitbesteed aan DHV. Dat is gegaan via een Europese aanbesteding. Het gaat om een prestatiecontract voor negen panden en een regiecontact voor de rest van de portefeuille met een totale waarde van € 22,5 miljoen in vijf jaar. Door deze uitbesteding is de formatie van de gemeente met 5 fte gekrompen. Aan de uitbesteding was een bestuurlijke opdracht van 7,5% bezuiniging gekoppeld. Begrotingstechnisch is die bij het ingaan van het contract geëffectueerd door het budget met 7,5% af te ramen. Naast geld gaat het hier ook om de kwaliteit van het onderhoud. Dat vergt inzicht op basis van nulmetingen van de gehele portefeuille en strikte toepassing van de NEN 2767. De praktijk leert dat dit voor beide partijen geen gemakkelijke opgave is ondanks wederzijdse inspanning. Wel is het voor ons een verdere stap in de professionalisering.

Om te beoordelen waar je als gemeente staat is de benchmark gemeentelijk vastgoed van belang. Naast een vergelijking met een andere stad, op het punt van de samenstelling van de portefeuille, geeft het ook inzicht in de kosten en baten. Daarbij moet de verwondering over het verschil de aanzet zijn tot nader onderzoek van eigen handelen. Dat is ook aan de orde indien binnen de gemeente de programma´s op verschillende wijze worden belast. Het is van belang dat steeds meer gemeenten gaan meedoen aan de benchmark, zodat het instrument, dat ondertussen het VNG keurmerk heeft verkregen, een steeds groter deel van de aanzienlijke gemeentelijke vastgoedmarkt representeert.

Bij bedrijfsvoering gaat het ook om de vraag welk huurprijssysteem de gemeente hanteert. Daarbij gaat de principiële keuze om kostprijshuur of marktprijshuur. In de dagelijkse praktijk bij gemeenten lopen beiden nog vaak naast elkaar. Welke keuze bestuurlijk ook wordt gemaakt, er moet altijd rekening worden gehouden met de huurders die van de gemeente subsidie ontvangen. Een hogere huur kan reden zijn voor meer subsidie en omgekeerd.

Ook moet inzicht bestaan in de ruimte voor huurprijsverhoging binnen de al dan niet bewust gemaakte keuze. Het gratis of tegen sterk gereduceerde prijs ter beschikking stellen van gebouwen, bijvoorbeeld als atelierruimte, heeft als nadelig effect een duurzame vorm van hospitalisering van de huurder. Kortom, een kritische analyse van de bedrijfsvoering kan zeker een bijdrage leveren aan de bezuinigingen.”

Het derde en laatste punt betreft de organisatie. Wat is hierbij van belang?

“Een heldere aansturing is hier het devies. Bij ons in Nijmegen is één portefeuillehouder, één wethouder, bestuurlijk verantwoordelijk voor het totale gemeentelijke vastgoed als bezit. Ambtelijk vertaalt zich dat in een programmamanager, programmadirecteur en één uitvoerende organisatie. Wij streven ernaar deze organisatie uit te laten groeien tot een kenniscentrum van waaruit wij de aanbestedingen organiseren. Ook juridisch gezien is dat noodzaak, omdat een gemeente ten slotte één entiteit is. Bovendien leidt de gebundelde inkoop tot schaalvoordelen.

Door het onderbrengen van alle zorg voor het gemeentelijk vastgoed bij één afdeling Vastgoed maakt dat de andere gemeentelijke afdelingen, die inhoudelijk bij een bepaald gemeentelijk pand zijn betrokken, hun aandacht kunnen richten op het primair (beleids)proces zoals welzijn, jeugd en sport.

Naar onze overtuiging leidt een dergelijke aanpak tot kostenbesparingen en draagt daarmee bij aan de bezuinigingen.”

Oorspronkelijke afbeelding bij dit interview afkomstig van site gemeente Nijmegen (door BMC bewerkt)